Devenez un géant de la peer-2-peer economy !
Plusieurs grands principes ont permis des succès spectaculaires aux géants de la "sharing economy" valorisés à plus d'1 milliard de dollars (“unicorns”) comme BlablaCar, voire valorisés à plus de 10 milliards de dollars (“decacornes”) comme Uber, AirBNB (A noter : Il y a à ce jour selon Wired plus de 124 de ces "rares" sociétés, Liste et valorisation des Uni/Deca-Cornes).
Ces derniers sont venus percuter des écosystèmes existants, en inventer de nouveaux et en faire disparaître d’autres. Pour autant « Les business ne meurent jamais, seuls les business modèles évoluent » (Pour aller plus loin, lire : Philippe Siberzahan, “Relevez le défi de l’innovation de rupture”). Les inquiétudes quant aux risques de désintermédiation sont légitimes dans la mesure où le numérique a permis le développement de nombreuses plateformes ayant connu de grands succès (Tribune de Maurice Levy, "Se faire ubériser").
L'article ci-dessous rappelle dans un premier temps les points communs à ces plateformes et développe ensuite les principes fondamentaux à mettre en oeuvre pour construire ou devenir une plateforme de la "sharing economy", ou devrions-nous dire une "exponential business plateforme" de la p2p-economy.
Tout d'abord, que penser du terme de "Sharing Economy" employé pour ces marchés de peer-to-peer (comme Airbnb et Uber) ? Si le terme paraît de moins en moins adapté, la première question est alors de savoir comment nommer ces sociétés qui ont mis en place de tels plateformes de services ? Pour certains, nous devrions parler de "on-demand services" car ces plateformes permettent de trouver avec une finesse et une flexibilité inégalées un moyen de transport, une femme de ménage, une location de vacances, le déménagement de sa maison. Ces services offrent une nouvelle approche pour mettre en relation l'offre et la demande. Chez OCTO, nous lui préférons souvent le terme de "exponential business plateforme" pour caractériser plus précisément certaines des clefs du succès !
De nombreux entrants frappent régulièrement à la porte et transforment progressivement de nombreux domaines de l’économie vers l’économie dite “collaborative”. Cette économie vise entre autres à développer une nouvelle relation : celle du Consumer-to-Consumer (C2C). Nous pouvons citer par exemple dans le monde du crédit la société lendingHome (Présentation de LendingHome) qui a pour concept celui du prêt en peer-2-peer. Dans un autre registre, nous pourrions aussi mentionner la technologie blockchain comme la décentralisation et la “peer-2-peer’fication” de la monnaie par le bitcoin !
Le plus frappant est que cette forme de relation impacte aujourd’hui des domaines parfois inattendus comme des services personnalisés de voiturier en milieu urbain (citons l'exemple de Luxe, ou drop don’t park), ou encore les déménagements (Lugg comme un “Uber/Lyft du déménagement”).
Ces plateformes business favorisent ainsi la mise en relation "peer-2-peer". Elles connaissent des développements exponentiels en faisant levier sur la multitude (Pour aller plus loin, lire : Nicolas Colin et Henri Verdier, L'âge de la multitude: Entreprendre et gouverner après la révolution numérique). Ces modèles permettent à des structures de très petites tailles de grandir très rapidement en générant des revenus par employés parfois 100 à 1000 fois supérieurs à des sociétés sur le même secteur mais beaucoup plus grosses. La question fondamentale est alors de savoir ce qui permet à certaines d’entre elles de devenir des « hits » et de gagner progressivement en popularité, en communauté et en revenus. Quels sont les ingrédients mis en oeuvre et comment faire pour atteindre ce succès si rapidement ?
A ce stade, les éléments de contexte ou points communs que nous pouvons dégager sont :
Sur la base de cette compréhension du contexte, les 5 principes fondamentaux que nous proposons pour devenir une plateforme de ce type sont :
Plus l’offre et la demande s’étoffent et se rencontrent et plus la plateforme devient incontournable. Elle devient incontournable car c’est finalement le lieu où sont les meilleurs offreurs, où se font les meilleurs deals, .. où sont mes amis.
Il existe un point d'inflexion à partir duquel le réseau des offreurs et demandeurs devient l’asset principal, son pilier. L'acquisition d'utilisateurs n'est plus la préoccupation principale. Cet asset lui permet progressivement de devenir la plateforme de référence sur son segment. Cette croissance peut lui permettre d’être monopolistique sur son cas d’usage, d’autant plus qu’elle présente des éléments d’exclusivité par des offreurs présents uniquement via son dispositif.
Elle peut ensuite s’étendre sur des usages en continuité du premier (par exemple Uber se positionnant en plateforme des mobilités urbaines et visant le service de livraison à domicile des restaurateurs). C’est un des effets théorisés très vite dans la démarche Lean Startup : le coefficient de viralité.
Le principe essentiel de la plateforme est la mise en relation parfaite de l’offre et la demande, la rapidité de la mise en relation dans le temps et/ou l’espace, le prix réputé plus intéressant que par les systèmes traditionnels, ou encore l’accès à une offre auparavant inaccessible. L’algorithmie de mise en relation constitue pour certaines d’entre elles le coeur de son fonctionnement délivrant la promesse quotidienne de propositions de mise en relation pertinente en quelques micro-secondes.
C’est un savant mélange entre une expérience utilisateur redoutable (jusqu’au swipe!), très souvent mobile-first pour chercher et proposer ses services et donc une algorithmie avancée permettant ces associations pertinentes. On peut en particulier citer l’usage du “Swipe” en terme d'expérience utilisateur particulièrement adapté dans des navigations rapides comme dans l’application de mise en relation personnelle “Tinder”.
Pour passer le cap des early adopters et s’adresser à la majorité du marché, deux éléments concourrent à un point critique de l’expérience client :
Qui n’a pas été pris de stress lors de sa première réservation sur AirBNB ? Qui ne s’est pas demandé si son UBER serait bien là ?
Cette dimension de confiance véhiculée par la plateforme et les utilisateurs de la plateforme est si importante qu’elle a été un des effets leviers, comme pour la plateforme de co-voiturage Blablacar qui a connu un essor rapide lorsque les transactions ont été pilotées par la plateforme.
Que penser des données confidentielles confiées à la plateforme ?
On peut se rappeler récemment le hacking de données personnelles des sites “Ashley Madison” concernant 37 millions d’utilisateurs de ses plateformes qui cherchaient a priori une énorme discrétion (Révélation sur le piratage des sites Ashley Madison). La sécurité est ainsi primordiale pour protéger les transactions de la plateforme, garantir la protection des données personnelles, et encourager les usages.
Il s’agit avant tout prendre de conscience que le marché et le client ne sont pas dans les plans marketing, les projections de ventes, les réunions d’architecture ou les fonctionnalités clés. Les principales questions à se poser tournent autour du triplet Client / Problème / Solution : Ai-je réellement un problème qui vaut la peine d’être résolu ? Ma solution est-elle la bonne pour mon client ? Est-il susceptible de l’acheter ? Combien ? Tous les moyens sont bons pour lever ces hypothèses : interviews, études de marché, maquettes…
Pour réussir, ces plates-formes visent à être très très rapidement en production, itèrent puis améliorent leur produit alors que leurs concurrents en sont encore à projeter le business plan. C’est ensuite une course effrénée menée entre les pionniers et les copycats car dans ce type de course “le gagnant emporte tout” (Pour aller plus loin, lire : le second âge de la machine, Erik Brynjolfsson et Andrew Mcafee).
L’excellence dans l’exécution devient dès lors l’autre pilier. Cette excellence opérationnelle concerne :
On peut citer en particulier l’exemple d’AirBNB dans le thème de l’excellence dans l’exécution, au-delà du logiciel, pour qui la qualité des descriptions des logements tout comme de plus belles photos ont été un différenciant fort au regard de son concurrent de l’époque (Craig’s List) (Quelques mots sur la qualité des photos AirBNB).
La taille critique du marché est un des éléments favorisant l’atteinte rapide d’un effet de réseau assez puissant (la vitesse d’atteinte de la taille critique étant fondamentale pour ne pas mourir sous les griffes d’un copycat).
Cette taille critique du marché est constituée de deux aspects :
Il faut donc choisir des villes particulièrement concernées par la proposition de valeur de la plateforme et dont le taux d’early-adopters est suffisamment élevé pour tirer rapidement des enseignements. Les mégalopoles américaines, européennes et asiatiques sont donc des cibles de choix pour le déploiement de ces premières expérimentations.
Enfin, lors de la phase de généralisation, il est alors peu étonnant de voir de nombreux acteurs se développer majoritairement aux USA (marché de 350M€ avec une fiscalité et une réglementation homogène malgré des différences locales et fédérales) ou encore en Chine (dont les géants du Web sont parmi les plus impressionnants comme : Alibaba, Tencent ou weibo) ou bien encore la Russie.
En Europe, les villes comme Paris, Barcelone, Londres, Berlin etc. sont souvent des territoires de choix pour nos entrepreneurs.
Comme nous l'avons vu, il existe de nombreux ingrédients permettant à une organisation et son business model d’être exponentiellement scalable (mise à l'échelle) sur le modèle de la plateforme : les technologies sociales, l’autonomie forte des employés et leur auto-organisation, l’User eXperience, l’expérimentation continue… l’algorithmie (notamment de mise en relation intelligente), et le levier de la communauté.
Pour la DSI, la Direction Marketing et/ou Digitale, il est possible de commencer la réflexion en centrant sa réflexion sur l’innovation digitale (quête de nouveaux usages) en écho avec sa culture d’entreprise (par exemple en s'appuyant sur le Design thinking).
Cette approche dans certains domaines peut permettre d’accéder à de nouveaux marchés ou se disrupter avant que d’autres ne le fassent. Un exemple récent est celui d’Accor qui s'est offert une place de marché dédiée aux hôteliers indépendants par le rachat de fastbooking (Accor met la main sur Fastbooking).
Toujours dans cette idée de la "self-disruption", deux grandes stratégies semblent se dessiner. La première consiste, au travers de partenariats ou des prises de participation via des incubateurs, à revenir dans le jeu sans assumer l’intégralité du risque. L’autre stratégie, plus ambitieuse et donc plus risquée, est de s’inspirer de ces nouvelles approches pour se transformer de l’intérieur.
Dans un second temps, il est important d'envisager dans quelle mesure il est possible d’ouvrir certains de ces processus pour les transformer en plateforme ouverte et permettre ainsi à la multitude de faire levier.
Par exemple, dans le domaine de la distribution, le positionnement et l’ouverture de certains processus stratégiques se posent : faut-il ouvrir sa chaîne logistique en tant que plateforme peer-2-peer pour permettre à des PME de devenir consommateur et non plus seulement fournisseur de cette chaîne logistique ? Les officines sont-elles les prochaines sur la liste des ubérisations programmées avec des acteurs comme 1001pharmacie.com ? Dans le milieu de la médecine, c’est Doctolib.com qui vient de lever 18 M€ pour assurer son développement (Levée de fonds Doctolib)…