Cet homme ment. Il y a très peu de chances que son fils comprenne ce que fait un Product Manager quand il sera grand. Parce qu'en France, ce que fait un Product Manager dans la tech (software ou web) est obscur pour la plupart des gens. Essayez, vous verrez !
Selon son niveau de connaissance, votre interlocuteur pensera :
Selon le Gros Robert (un pote), la description la plus fidèle que vous trouverez est « patron du produit ». Pourquoi ? Parce que c’est le seul métier, hormis celui de PDG, qui nécessite de se concentrer en même temps sur la technologie, le business et le comportement des utilisateurs. Le souci, c’est que « patron » en France, c’est mal vu : ça fait chef. Et si on leur dit « produit », la plupart des gens comprendront « ce qui sort de l’usine (de développement) ». Or, ça c’est la cacahuète ; il manque le chocolat et l'enrobage, mais aussi le paquet jaune autour, les argumentaires de vente, les démonstrateurs en magasin, les campagnes de pub…
(Pour ceux qui apprécient la représentation graphique en triangle du Product Management, voici l’article de son auteur Daniel Schmidt).
Chercher cet équilibre ne signifie pas ménager qui que ce soit, bien au contraire. Un Product Manager est essentiellement là pour dire NON à une myriade d’interlocuteurs, du marketeur au formateur, du partenaire au client, du PDG à l’utilisateur lambda. Oui, même à son PDG, ce qui implique une bonne dose de courage et d'inconfort, sensation à laquelle il faut s'habituer quand on est Product Manager.
Pourquoi ? Parce que le budget est toujours plus limité que la créativité et que le PM est responsable de construire un business viable sur la durée : il est « business designer ».
Son métier revient donc à faire le ménage au quotidien :
Ces acteurs sont :
Pour assurer son rôle, le Product Manager se doit donc d’avoir beaucoup de recul :
Son but est d’utiliser la technologie comme un moyen pour accomplir ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle défend. Il doit donc penser au-delà des fonctionnalités ou du besoin affiché et concevoir une stratégie produit basée sur sa vision.
Son objectif n'est donc pas limité dans le temps, comme un Project Manager (voir ici la video de l'évènement OCTO 2014 : De la Pensée projet à la Pensée produit). C'est un peu la différence entre Super Mario (au bout de 9 mondes, on gagne) versus Tetris (un environnement toujours changeant, le but étant de jouer le plus longtemps possible).
Quels sont les éléments d’une bonne stratégie produit, me demanderez-vous ? Voici quelques éléments de réponses, qui comment tous par « C » pour vous faciliter le travail. Ne me remerciez pas, c’est gratuit !
L’un des outils que je privilégie est le « Commander’s Intent » (même si je ne suis pas fan des analogies guerrières, voici un article de la Harvard Business Review). Il s’agit d'une description de ce qu’est le succès d’une mission, afin que toute personne puisse prendre une décision tactique en toute autonomie grâce à une simple question : est-ce que cela correspond à l’Intent ?
Ce « Commander’s Intent » peut être utilisé pour des priorités long-terme : il se confond alors avec le duo vision / mission. Exemple (tiré du livre Made to Stick des frères Heath) : si "Southwest AirLines est LA compagnie low-cost", ça signifie que toute action doit contribuer à cet Intent… même si ça peut aller à l'encontre des desiderata des passagers (s'ils veulent des cacahuètes enrobées de chocolat, par exemple).
Il peut aussi être utilisé pour des périodes plus courtes, par exemple en se concentrant sur l’amélioration d’une métrique en particulier. Exemple : "Booster la viralité" (si possible avec un objectif chiffré !) veut dire qu'on n'investira pas un kopeck dans l'attraction ou la rétention pendant XX sprints. Ca revient un peu à un objectif de sprint ou de release. Je vous renvoie sur ce sujet à l’One Metric That Matters développée par A. Croll dans Lean Analytics.
Ce travail d’équilibriste est ardu : chaque spécialité a tendance à tirer dans son sens et le Product Manager doit, encore une fois, savoir dire non. Les différents Canvas (Business Model, Lean, Value Proposition, Branding…) peuvent aider à assurer et expliquer la cohérence, à condition d’être bien utilisés (à ce propos, je vous renvoie à cet article de votre serviteur sur le Lean Canvas).
Les utilisateurs, eux aussi, doivent avoir confiance dans la capacité de l’entreprise à délivrer ce qu’elle promet. C’est pour cela que la stratégie d’un bon Product Manager doit assurer la cohérence entre promesse (message) et expérience (réalité perçue).
Il n’hésitera donc pas à prôner une approche « full Lean » en systématisant une logique globale d’expérimentation et de "fine-tuning", tant sur le produit que sur la marque (Lean Startup + Growth Hacking + Lean Branding). Seuls les faits peuvent assurer la confiance de toutes ces parties prenantes. Un Product Manager est donc forcément un obsédé de la métrique et, fort heureusement, il n'y a pas de traitement contre ça !
En interne, la conversation avec le terrain (via les tests et les métriques) et les personnes à son contact est primordiale. Particulièrement, un bon Product Manager travaille en étroite collaboration avec les Products Owners et les UXs afin d’adapter la stratégie produit globale. Deux petit tips personnels :
En externe, c’est la marque qui prime, c’est à dire la relation bilatérale qui est entretenue entre l’entreprise et les utilisateurs. Il n'y a rien de pire qu'une entreprise qui pense que la marque se résume à ses artefacts (logos, baseline…) et, pire, qu'elle lui appartient. C'est comme de penser que la relation que vous entretenez avec vos amis vous appartient !
Vous ne forcerez pas quelqu'un à vous aimer en lui faisant de fausses promesses, ou en venant titiller des sentiments qui n'ont rien à voir avec ceux que vous adressez avec le Produit. Pour une démonstration du dernier point, je vous renvoie par exemple à certaines publicités récentes, comme celles d'un acteur de la distribution se faisait fer de lance de l'optimisme ou celle d'une marque parlant de défendre les préjugés machistes pour vendre des serviettes hygiéniques.
Pour plus d’éléments, voir par exemple le livre The Lean Brand de J. Gardner, et certainement un futur article sur ce blog.
Heureusement, le Product Manager n’est pas seul à porter cette culture. Cependant, l'influence de son poste lui donne le devoir de servir cet objectif. Je reviendrai dans un futur article sur le rôle du Produit dans l'évolution de la Culture, c'est promis.
(Cette liste n’est pas exhaustive, et j’avais pensé à plein d'autres Cs : Cohésion, Considération, Co-construction, Cowabunga…).
C'est cette vision de l'impact que le Produit pourrait avoir, ainsi que sa capacité à l’incarner, qui fait du Product Manager un inspirateur. En anglais, on pourrait dire qu'il fait du « business design with a purpose » (dédicace spéciale à Renaud Castaing). Il est l'un des acteurs principaux de la "value-creation economy" qui s'oppose à la "wealth-creation economy". Sur ce sujet, voici l'article de Robert B. Woodruff (payant) ou, plus récent, celui de Michael Porter et Mark Kramer.
Au final, inspirateur, oui, mais pourquoi "sans sac" ? Parce qu’un Product Manager n’accumule pas : il pousse les équipes à évacuer ce qui ne fonctionne pas et avance sur ce qui fonctionne pour ne pas perdre en puissance.
P.S. : Pour ceux qui veulent devenir Product Manager, je vous conseille de commencer par lire How to Create Products Customers Love de Marty Cagan et par mettre en favoris les sites SVPG et Mindtheproduct.
P.P.S. : Sachez que Marty Cagan, Alistair Croll et bien d'autres seront à Paris pour l'USI les 6 et 7 Juin 2016 !
P.P.P.S. : Super bonus, suite à l'USI, Alistair Croll fera un workshop Lean Analytics chez Octo Academy les 8 et 9 Juin !