Nous l’observons de plus en plus, la recherche d’agilité conduit les entreprises à adapter leur organisation. Il s’agit de casser les silos pour accélérer le développement des produits, de privilégier les petites équipes pluridisciplinaires et les communautés de pratiques transverses, rendre ces équipes plus autonomes et responsables… avec à la clé une vraie remise en question du rôle des middle managers.
En effet, le rôle de manager intermédiaire* est particulièrement challengé par ces nouveaux modes d’organisation. Qu’il ait été à la tête d’une équipe spécialisée ou dans un rôle transverse visant à favoriser la coopération entre différentes équipes, son job est amené à changer. Et cela génère beaucoup de questions légitimes, comme celles ci-dessous partagées récemment par de tels managers dans une entreprise en transformation.
Sur le rôle et la position des managers :
Sur la gouvernance et l’organisation :
Sur la relation entre manager et managé :
Pour y voir plus clair sur ces questions, je propose de considérer comment les trois dimensions suivantes sont couvertes à tous les niveaux :
Ce sont les trois dimensions que l’on retrouve dans le modèle proposé par Daniel Pink sur les facteurs de motivation, et que l’on peut rapprocher d’un cadre d’organisation agile comme Scrum :
Sur ces trois dimensions se dégagent alors des options à chaque niveau individu / équipe / plus large :
| Niveau individu | Niveau équipe | Niveau plus large | |
| Vision, Sens, Finalité | Un manager peut aider un managé dans sa quête de sens (qui reste personnelle) en lui partageant des éléments de vision (le fameux « why ») et en s’assurant de leur compréhension | C’est typiquement le rôle du Product Owner dans une équipe agile (type Scrum). Il est utile de partager régulièrement une vision plus large entre équipes si l’on souhaite une bonne cohérence d’ensemble. | C’est typiquement le rôle d’un Chief Product Owner / Product Manager / Chief Product Officer, ou du collectif des Product Owners qui opèrent sur un périmètre commun, et du top management. |
| Apprentissage, maîtritrise, expertise | Un mentor peut aider quel que soit son rôle (manager / référent/ expert…) ; la posture de manager - mentor est pertinente ici | L’équipe met en place des pratiques qui favorisent la montée en compétences (travail en binôme, revues de pairs, sessions de partage, ateliers collectifs…) et s’assure de couvrir ses besoins ; si besoin demande de l’aide au management (ex : formation, mobilité, recrutement…) | Les communautés de pratiques sont pertinentes à ce niveau pour diffuser les compétences et bonnes pratiques ; un manager de « centre de compétences » transverse peut jouer un rôle clé ici aussi |
| Autonomie, responsabilité, amélioration continue | Un manager, notamment en adoptant une posture de coach, peut encourager l’autonomie et la responsabilité, l’implication dans l’amélioration du système. La délégation est un outil précieux ici, tout comme la mise à disposition d’indicateurs partagés. | C’est typiquement le rôle du Coach Agile ou du Scrum Master dans une équipe agile (en Scrum) d’encourager l’autonomie et la responsabilité de l’équipe, de veiller à son amélioration continue. Il cherche à se rendre dispensable. Cela peut tout à fait s’appliquer à un manager d’équipe. | C’est notamment au top management du système de jouer son rôle à ce niveau en adoptant un rôle de « coach du système » : rendre visible l’état du système, ce qui marche et ce qui ne marche pas. Confronter les équipes sur leur responsabilité sans se substituer ni compenser, tout en continuant à assumer. |
Ainsi, un manager peut chercher sa juste place en répondant aux questions suivantes :
Auprès de qui ai-je envie et suis-je pertinent pour transmettre de la vision et du sens, et sur quoi ?
Auprès de qui ai-je envie et suis-je pertinent pour transmettre de l'expertise ?
Auprès de qui ai-je envie et suis-je pertinent pour développer l'autonomie, la responsabilité et l’amélioration continue ?
Leader porteur de sens, mentor, et coach du système sont bien les trois postures et compétences clés à développer pour manager efficacement dans les nouvelles organisations collaboratives et agiles !
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* on parle principalement ici des managers intermédiaires mais tout cela est pratiquement transposable au top management
Pour compléter cet article, nous vous proposons ci-dessous des réponses possibles aux questions posées au début.
A la fois en dehors et à l'intérieur de l’équipe, le manager assure le lien nécessaire entre l’équipe - cette tribu auto-organisée - et le reste de l’écosystème. En porteur de vision, il pose le cadre au sein duquel l’autonomie peut s’exprimer, il interroge l’équipe sur sa contribution à la stratégie et la soutien lorsqu’elle challenge cette dernière de manière constructive.
Les membres d’une équipe peuvent avoir plusieurs managers mais ils doivent porter une vision, une proposition de valeur commune. Dans ce cas, les managers sont autant de mentors qui accompagnent leurs managés dans leur développement personnel et la maîtrise de leur expertise. Dans le cas des équipes pluridisciplinaires, disposer de plusieurs managers métiers permet de s’assurer que l’équipe portera une vision cohérente avec celle des différents métiers (vision technique, produit, design…)
Plus la vision est claire et partagée, plus simple il est pour l’équipe de prioriser et d’arbitrer par elle-même. Le manager cherche donc en priorité à créer les conditions favorables de l'autonomie et la responsabilité de l'équipe.
La réponse à cette questions dépend des contextes. Selon le principe de subsidiarité, il s'agit de descendre la prise de décision au plus bas niveau pertinent. Nous avons pu observer que les premiers sujets de délégation sont souvent : la conception, l’affectation des tâches, l’estimation, voire la priorisation et la planification. Puis le reporting, le recrutement...
Le manager conserve un rôle précieux dans la gestion globale des compétences; le recrutement se trouve toutefois amélioré lorsque l’équipe y est associée et qu'elle co-construit le processus d'intégration des nouveaux.
Que les managers développent une compréhension forte des enjeux stratégiques et du fonctionnement de l’entreprise. Qu'ils la mette au service des équipes pour les aider à répondre aux enjeux de l’entreprise. Qu'ils favorisent l’agilité de l’entreprise par une dynamique d’expérimentation et de transformation continue.
Par des indicateurs peu nombreux, clairs et partagés. Plus l'équipe s'approprie l'évaluation et l'amélioration de sa propre performance, mieux c'est.
En adoptant une posture de mentor, le manager « extérieur » peut aider le managé à prendre régulièrement du recul, à s’interroger sur les situations qu’ils rencontrent, à interroger ses objectifs et à développer de nouvelles stratégies de succès. Il peut également l’aider à se reconnecter avec ses pairs d’un point de vue « expertise » et ainsi éviter de recréer le phénomène de silo.
Dans les organisations agiles, les objectifs privilégiés sont collectifs, co-créés au sein des équipes et connectés entre eux pour répondre à la stratégie d’entreprise. Les objectifs individuels sont élaborés dans une perspective d’évolution et développement personnel revus régulièrement avec le manager.
L’entretien annuel gagne largement à être remplacé - ou plutôt complété - par des entretiens plus fréquents (ex : trimestriels) pour améliorer la prise de recul. Cela permet d'ajuster plus régulièrement le parcours professionnel et de sortir du cycle annuel qui ne répond plus aux attentes des salariés et aux besoins de réactivité de l’entreprise.
Pour certains, l'agilité rendrait purement et simplement inutile la position de manager. Nous vous invitons à ne pas vendre la peau de l'ours avant de l'avoir tué ni à jeter le bébé avec l'eau du bain. Les managers de demain ne seront évidemment pas ceux d'hier mais aujourd'hui, les organisations sont bien en demande de porteurs de vision, de mentors, de coachs du système et d'agents du changement. Toutes les bonnes volontés sont les bienvenues !