En plus de sa présentation à l'USI, Jurgen Appelo a gentiment accepté de répondre à nos questions.
OCTO : Que considérez-vous comme particulièrement nouveau / disruptif dans le Management 3.0 ?
Jurgen Appelo : Ce qui est nouveau c'est de gérer le système, pas les personnes. Par exemple, pour notre système de gestion des primes, je ne décide pas qui touche combien, je considère que ce n'est pas mon job. Je crois que les employés savent mieux que moi qui a quel niveau de performance, je les laisse donc en décider entre eux. Et je m'assure que ce processus fonctionne le mieux possible, c'est ma responsabilité en ayant introduit cette idée. C'est la même chose pour beaucoup de pratiques traditionnellement utilisées par les supérieurs hiérarchiques avec leurs employés. Je considère que ma responsabilité n'est pas d'utiliser une carotte et un bâton pour que quelqu'un améliore ses performances. Mon job est de mettre en place un système où les gens aiment améliorer leur propre performance. OCTO : Qui met le système en place ? Est-ce que c'est vous qui avez proposé ce système pour gérer les primes, ou votre équipe ?
Jurgen Appelo : J'ai proposé l'idée et l'équipe a dit: « Ca paraît une bonne idée, essayons ! ». J'ai donc d'abord obtenu l'adhésion des membres de l'équipe, puis nous avons discuté de ce qui fonctionnait et ne fonctionnait pas. Je suis parfois le seul à pouvoir prendre une décision, par exemple pour définir le budget ou la mission de l'entreprise. Beaucoup d'autres choses sont déléguées aux employés pour qu'ils les gèrent entre eux.
OCTO : Tenez-vous encore des entretiens réguliers avec vos subordonnés ?
Jurgen Appelo: Non, nous avons de nombreuses occasions d'avoir des conversations directes mais je n'ai pas de point régulier planifié avec chacun d'entre eux. Je trouve ça un peu dépassé.
OCTO : Avez-vous identifié un profil particulier d'entreprises intéressées par le Management 3.0 ?
Jurgen Appelo : Je ne crois pas qu'il y ait des profils particuliers, mais je vois différentes catégories d'organisations : - les startups qui expérimentent déjà beaucoup de choses et ne veulent pas finir avec une grosse hiérarchie bien lourde en grandissant. Elles cherchent des pratiques modernes de management et sont attirées par ces idées que j'ai rassemblées de beaucoup de sources différentes - aucune n'est de moi, je les trouve ici ou là. - les entreprises plus traditionnelles qui sentent qu'elles perdent du terrain et veulent se moderniser. C'est difficile pour elles car elles doivent négocier avec un système entier déjà en place. Mais c'est toujours utile d'essayer ! Il y a des exemples d'entreprises qui ont réussi la transition.
OCTO : Avez-vous un exemple d'une telle organisation traditionnelle ?
Jurgen Appelo : Il y a par exemple la compagnie aux Pays-Bas dont parle Frédéric Laloux dans son livre "Reinventing organizations". Elle s'est complètement transformée. Ma propre expérience est avec des startups, je ne suis pas coach ou consultant donc je ne suis pas d'entreprises dans leur transition. Mais j'ai lu ici ou là que des entreprises ont réussi.
OCTO : Que pensez-vous que les managers peuvent attendre du Management 3.0 ?
Jurgen Appelo : Avant tout : moins de travail ! Il y a beaucoup de choses que vous n'avez plus à faire, comme les entretiens annuels d'évaluation de la performance. Les recherches montrent qu'ils ne marchent pas et vous gagnez beaucoup de temps en ne les faisant plus. Ensuite, vous gagnez sur le nombre de managers nécessaires. Beaucoup sont devenus managers car c'était la seule solution pour eux pour faire carrière. Ils ne souhaitaient pas être managers mais c'était la manière d'obtenir un meilleur salaire. Ils seront heureux d'avoir des alternatives. En ce qui me concerne, j'ai commencé à apprécier mon travail bien davantage, et c'est aussi le cas de mes employés !
OCTO : Qui sont les managers tentés par le Management 3.0 ?
Jurgen Appelo : Ceux qui n'ont pas peur d'essayer des choses et d'être créatif. Car beaucoup de managers travaillent au sein d'un environnement plus large qui requiert des process dont on ne veut plus. Ces managers expérimentent dans leur périmètre de responsabilité et font l'interface avec le monde extérieur qui fonctionne encore à l'ancienne. Cela implique souvent du travail supplémentaire pour créer cette interface.
OCTO : Avez-vous déjà observé de grandes entreprises classiques où un manager expérimente avec son équipe et conserve le fonctionnement précédent avec son propre management ?
Jurgen Appelo : Oui, il y a quelques années un ami aux Etats-Unis m'a expliqué que son patron lui avait donné une enveloppe de primes à répartir dans son équipe. Il a décidé de laisser les membres de l'équipe choisir comment faire et ils ont rapidement décidé de donner la moitié à l'un d'entre eux et de répartir le reste à parts égales. C'était incroyable ! L'équipe était contente de reconnaître la contribution exceptionnelle de l'un d'entre eux, et personne ne blâmait le manager pour son travail. Mais ensuite il faut expliquer ça au patron. Cela demande du courage de conduire des expérimentations dans son équipe, les traduire pour les autres, et défendre son équipe.
OCTO : Quelle est la principale difficulté quand on commence ?
Jurgen Appelo : Toutes ces pratiques que je partage dans mon livre sont des suggestions, des choses que vous pouvez essayer sans garantie de résultat car chaque organisation est différente. Le yoga est une bonne métaphore : vous pratiquez le yoga parce qu'en principe, c'est bon pour la santé. Mais toutes les pratiques ne sont pas bonnes pour tout le monde, et vous devez avoir l'intelligence de choisir ou faire appel à un professeur. C'est pareil avec les pratiques du Management 3.0 : des choses qui marchent pour d'autres entreprises, que vous pouvez essayer pour voir comment ça marche et les adapter. Le problème, c'est que beaucoup d'entreprises disent : "Ca ne marche pas pour nous" sans même essayer ! Parfois, ça ne marche pas. Par exemple, dans mon équipe, nous allons changer notre façon de travailler avec les OKR (« Objectives / Key Results ») parce que ça ne marche pas. Nous conservons le principe qui est derrière : que les gens définissent eux-mêmes leurs objectifs. Mais nous allons changer la façon de faire. Nous partageons nos expérimentations en ligne pour que les gens voient ce que nous essayons, et cela semble être largement apprécié.
OCTO : Avez-vous des convictions qui ont évolué ces dernières années, des apprentissages que vous avez tirés ?
Jurgen Appelo : J'ai surtout appris sur de nouvelles pratiques, mais elles s'inscrivent toutes dans la philosophie « Manage the system, not the people ». Par exemple, par le passé, j'ai été membre d'un Comité d'Innovation avec une initiative de Boîte à idées. Cette initiative a échoué car les premières idées postées ont été évaluées par le comité et rejetées. Après ça, plus personne n'a proposé d'idées. C'est ce que je qualifierais de pratique de Management 2.0 : bien intentionnée mais inefficace. Maintenant je dirais : laissons les employés évaluer les idées ! Les pratiques apparaissent, vont et viennent mais les principes restent.
OCTO : Vérifiez-vous régulièrement le système ?
Jurgen Appelo : Oui, nous tenons des rétrospectives régulières - un bilan de santé avec toute l'équipe tous les deux mois sur ce qui marche et ce qui ne marche pas. Nous essayons différentes manières pour mener ces rétrospectives. Mais pour être honnête, nous avons créé une culture où presque tous les problèmes sont traités dès leur apparition. Nous n'avons pas besoin d'attendre les rétrospectives pour en discuter, mais nous pensons tout de même que c'est une bonne idée de prendre ce moment.
OCTO : Par où commencer ?
Jurgen Appelo : Peu importe ! Où cela prend du sens pour vous. Certains secteurs sont plus faciles que d'autres : c'est beaucoup plus facile de discuter des « Personal maps » que de changer le système de rémunération. Il est préférable de travailler d'abord sur une nouvelle culture d'entreprise avant de changer la manière dont les gens sont payés. Comme avec le yoga, certaines postures sont pour les praticiens avancés. Mais il n'y a pas d'ordre entre les pratiques faciles. Essayez quelque chose qui vous paraît simple et inoffensif : les "Kudo box" ou "Personal Maps" sont très simples et tout le monde les apprécie.
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