[Témoignage d’un consultant et coach en transformations d’entreprise]
En préambule
Aujourd’hui en entreprise, j’observe une accélération des initiatives de transformation en tout genre : digitalisation, agilité à l'échelle, data centric, user centric, centralisation, décentralisation et j'en passe. Elles sont souvent prises sous l'angle méthodologique et/ou technologique alors qu'elles entraînent, structurellement, une transformation sociale et culturelle de l’organisation dont il est nécessaire de prendre conscience et de prendre soin. Comment embrasser la transformation dans sa globalité ?
Consultant et coach spécialiste des transformations en entreprise, ce témoignage s’adresse notamment aux dirigeants, sponsors, managers et leaders des transformations. Il n’a pas vocation à fournir une recette toute prête mais des inspirations et convictions forgées par l’expérience. Ces enseignements de terrain sont issus de l’histoire de 3 entreprises qui se sont lancées chacune à leur manière et dans leur secteur d’activité dans des initiatives de transformation :
Le point commun de ces 3 histoires ? La transformation de la manière d’exécuter/réaliser les projets impacte à chaque fois l’ensemble du système et donc l'ensemble de l'organisation est mobilisé et mis sous tension.
Comment bien poser l’intention de la transformation
Du point de vue du Consultant/Coach en Transformation, chaque histoire débute par une demande de solution, souvent formulée par le langage des moyens - et parfois un mixte entre finalité et moyens. Dans nos 3 histoires :
Cette demande initiale est pour moi l'occasion de déclencher un travail de problématisation via de premières conversations, afin d’analyser et préciser la demande.
Avec notre acteur bancaire, qui a lancé une initiative méthodologique IT portée par l’IT, nous avons initié un questionnement autour du sens et du leadership de cette ambition de changement : une invitation à sortir d’un discours de méthode pour aller chercher un moteur plus inclusif qui sert le bien commun et le travailler mieux ensemble : ”En arrivant dans votre organisation, on observe des gens qui font bien, voire très bien leur travail - en quoi l’agile serait une réponse au sens de votre transformation ? Est-ce un véritable moteur motivant au changement ? Quelle est donc la question centrale de votre transformation ?”
L’intention de ce questionnement est d’éviter le piège de la solution prête à porter. C’est précisément cet exercice de problématisation permanent qui vous indiquera petit à petit le chemin à emprunter pour atteindre les ambitions de votre transformation.
Exemples de résultats sur l’émergence du chemin de transformation emprunté
Sur ces 3 contextes, en collectif d'accompagnants, nous avons opéré en parallèle aux niveaux stratégique et opérationnel pour que les deux se nourrissent mutuellement.
Nous avons analysé la demande de manière itérative et incrémentale pour faire émerger une stratégie de changement adaptée à chaque contexte et déclencher rapidement des expérimentations. On émet des hypothèses, observe, mesure, valide ou invalide, apprend, partage, améliore et intègre via des boucles de feedbacks rapides.
Transformer en profondeur implique d’aborder l’entreprise dans son ensemble, de faire évoluer progressivement à la fois les pratiques et le design du système, et donc la culture. Nous avons donc tenu à étendre les expérimentations au-delà des équipes de delivery pluridisciplinaires IT et Métier en incluant aussi le Leadership (vision, stratégie, exemplarité managériale, subsidiarité...) mais aussi tout ce qui est aux frontières du delivery : gouvernance et pilotage par la valeur, simplification de l’organisation, valorisation RH, posture managériale, la culture Tech, architecture émergente, acculturation et montée en compétences, innovation produit…
Voici les résultats obtenus dans chacun de ces trois contextes :
TakeAway pour vous Patrons/sponsors de Transformation qui vous lancez
Se faire accompagner dans la durée est très utile. Mais c’est bien chez les leaders de l’organisation que les premiers signes de changements de posture sont à guetter.
En tant que leaders, vous êtes les premiers à devoir vous impliquer tout le long du chemin :
C’est un moment fondateur, qui vous permettra de mesurer l’alignement des membres de votre équipe, et le cas échéant, de le renforcer
Voici des thématiques dont il est nécessaire de qualifier le niveau de maturité dans votre organisation.
Elles seront des accélérateurs ou des freins potentiels de vos ambitions de transformation :
Dans mon accompagnement, dès les premières conversations avec les sponsors d’une transformation, j’aime bien leur poser la question suivante : “Votre transfo est importante pour vous, dans votre rôle de sponsor, quelles sont toutes les techniques que vous pouvez mettre en place pour faire échouer cette transfo ?” Parfois déroutante, cette question invite une forme de réflexivité chez certains leaders qui viennent demander à ce que leurs équipes changent en ayant l’illusion que rien n’a besoin de changer chez eux.
Vous souhaitez que votre organisation et vos équipes adoptent ou s’adaptent au changement ?
Les modèles, framework et techniques en tout genre sont de bonnes inspirations et/ou boîtes à outils que vous pourriez mettre à l’épreuve de la spécificité de vos organisations. “Au même titre que les plans, tous les modèles sont faux et certains sont utiles ”dixit George Box”.
Le point de départ est toujours l’état dans lequel vous êtes (votre actualité business et marché du moment, vos marqueurs culturels, fiertés, douleurs, forces, faiblesses, injonctions contradictoires, etc.). Il suffit de changer le prisme par lequel vous regardez pour trouver votre solution.
Les clés des évolutions sont d’abord à l’intérieur et pas seulement à l’extérieur, il suffit d’explorer et observer les forces en présence pour trouver le chemin pour progresser. Le rôle de l’accompagnement extérieur est aussi d’éviter à l’organisation de réutiliser les mêmes solutions qui ne font que perpétuer un problème déjà en place, et l’inviter à aller explorer des nouveaux possibles en prenant conscience de certains angles morts installés par habitude et/ou culture.
Toute stratégie de transformation est par nature émergente. En réalité, malgré l’ordre apparent, le rythme d’appropriation et d’adoption d’un tel changement est non linéaire.
Il n’y a pas plus concret que les résultats en provenance du terrain. Pilotez votre transformation comme un produit agile orienté valeur, de manière collaborative, itérative et incrémentale avec, comme boussole, la mesure régulière de l’impact.
Apprendre de nouvelles pratiques ou adopter de nouveaux comportements demande du temps, plus encore désapprendre des gestes bien ancrés. Cela demande de l'engagement et de la résilience. Il faut des années pour un changement de culture durable, pour des véritables ruptures méthodologiques et/ou technologiques. Comptez trois à cinq ans pour une grande organisation qui évolue déjà dans le sens du vent, probablement plus longtemps pour celles avec un vent de face.
Il n'y a pas de raccourcis possibles. Forcer le rythme du changement n’accélère pas vraiment votre changement.
L’objectif n’est pas d’appliquer l’agilité pour l’agilité ou la technologie pour la technologie. Cela aurait pour conséquence de laisser les gens, l’humain sur le côté. C’est contre-productif et à haut risque pour votre progression.
Vous l’avez compris, ancrer des changements nécessite de la répétition, de la persévérance. Il est essentiel de réserver et d'accepter du temps pour apprendre et désapprendre, pour changer. Sans cela, rien n'arrivera.
En conclusion, engager votre transformation comme un processus itératif et incrémental d’apprentissage en continu où vous progressez vers une capacité organisationnelle où tout le monde expérimente, apprend et s'adapte en permanence, en lien avec les résultats prédéfinis, avec un leadership engagé et un accompagnement à tous les niveaux. Au travers de ce processus, appréciez des apports de valeur à chaque étape qui vous donneront du rythme et de la visibilité.
Le livre blanc OCTO “Culture Change” préconise de commencer par le “QUI” plutôt que par le “POURQUOI”. D’expérience, le changement n’a jamais lieu sans source d’énergie et engagement en interne qui se positionne comme client de quelque chose.
Pour vous, leaders de votre transformation, une fois que vous avez posé votre ambition globale, dans une perspective de généralisation et de passage à l’échelle, un de vos enjeux est de provoquer un phénomène de viralité via la multiplication d’une somme de transformations locales.
Soyez prêts. Dans le cadre d’une transformation, les premiers effets d’un changement c’est aussi de la perturbation, de la dégradation et du conflit.
La nature des relations et la qualité des conversations que vous avez au quotidien avec vos clients, équipes, partenaires… sont déterminantes pour une collaboration plus efficiente et pour des meilleures prises de décisions.
J’ai adressé dans le point précédent, l’intérêt de permettre aux énergies de se déployer. Cela implique notamment de favoriser une communication horizontale au détriment d’une communication pyramidale, de la transparence au détriment de l’opacité des silos, de la confiance au détriment du contrôle, de l’apprentissage au détriment de l’évitement des erreurs.
Et vous, sans jugement aucun ? Où en êtes vous sur l'ensemble de de ces points ? Qu’est ce qui est facile, difficile pour vous ? Quelle différence cela ferait-il d'oser faire autrement ?
Il est utopique de croire que l’on puisse faire du nouveau avec de l’ancien.
Et je terminerai par deux citations :
Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde!
Ghandi
Les organisations qui conçoivent des systèmes [...] tendent inévitablement à produire des designs qui sont des copies de la structure de communication de leur organisation.
Melvin Conway
Dit autrement, les structures de communication des humains influencent directement le design des systèmes techniques d’une organisation. Bonne nouvelle, l’inverse aussi sera vrai si vous laissez les énergies se déployer.
Pour aller plus loin :