Généralement, un article sur une nouvelle méthode de travail explicite et détaille les techniques qui la fondent : le AAZB12 tous les matins, l’affichage de QSSD tout les soirs, le suivi 0ZOP en continu, et se conclue par "pour être intégrée et acceptée, la méthode X (choisir parmi : Cobit, CMMi, Six Sigma, ITIL … et aujourd’hui lean) ne doit pas être considérée comme une réponse pratique et immédiate mais doit être conçue comme un projet de moyen terme. Ensuite, elle doit faire émerger de vraies démarches participatives, incluant le champ des conditions de travail. Enfin, elle doit prendre en compte l'évolution des compétences, la formation et, au-delà, l'organisation des collectifs et la valorisation de l'individu…
Malaise. Sentiment de déjà vu.
Si toutes ces méthodes peinent à obtenir des résultats significatifs et durables - quelle grande DSI peut aujourd’hui se targuer d’être le chouchou du COMEX pour ses réussites ? C’est bien que ces pré-requis ne sont que très rarement remplis. Alors pourquoi se focaliser sur des techniques innovantes, les X management, plutôt que sur le fond de la toile : la confiance qui permet l’autonomie, le respect d’un pacte social qui désinhibe le changement, et le sens qui fonde l’action ?
La confiance. Les économistes et les psychologues sont formels, la confiance est un facteur de productivité d’ordre 1, et pire, les mesures incitatives ou coercitives destinées à mobiliser les troupes sont en réalité sans effets sur leur performance. Pourtant nous nous complaisons toujours dans l’ornière du pilotage de la performance individuelle et du micro-management, c'est-à-dire le pilotage par les moyens plus que par les objectifs. Nous segmentons le flux de valeur en de multiples départements et intervenants, de la maîtrise d’ouvrage à l’exploitation. Alors qu’au fond quel frein nous empêche de déléguer à des équipes produit la totalité d’un service à l’utilisateur, le you build it you run it des grands du Web ? La peur de mixer ces compétences ? La peur qu’elles échouent ? La peur de ne plus être le héro qui les coordonne et les « sauve » ?
Le pacte social Lorsque l’on réclame des gains de productivité par l’amélioration continue, il devrait se produire pour chacun l’érosion de son propre job. Car moins de gaspillage = mon de temps pour réaliser la même tâche, que l’on soit manager ou opérationnel. Mis bout à bout, ces gains finissent par supprimer des postes entiers. Mais si à la fin de l’histoire, l’entreprise licencie les personnes qui ont réalisé le plus de gains de productivité (véridique), tout changement sera légitimement perçu comme risqué, plus que comme porteur d’améliorations. Les rares entreprises qui ont stabilisé une démarche d’amélioration continue ont de ce fait toutes une forme de pacte social « supprimez votre job, vous êtes promus ». C’est en particulier le cas dans les usines Toyota japonaises.
Le sens Enfin le sens. Se lever le matin et donner de soi pour « fournir un accès à l’information au plus grand nombre » (Google) ou pour « donner accès aux services financiers aux plus pauvres » (Grameen Bank), est une chose. Se lever pour « maximiser le profit par client sur le segment jeune » est un peu plus difficile. Quelle entreprise, quelle mission nous mobilise ? Le profit est la condition du succès, mais pas forcément le but du succès. Les exemples Google et Grameen le montrent bien. Ils pourraient en inspirer d’autres.
Le lean ne changera donc rien, puisqu’il nous polarise sur les techniques plus que sur les conditions profondes d’un changement vers plus de performance collective. Dans une dynamique de changement, ne suivez donc pas ceux qui diront « nous allons faire du lean », mais suivez ceux qui diront « nous voulons /tel but/, et nous permettrons votre autonomie pour l’atteindre ». Ça change tout.
Si ces sujets vous intéressent, rendez-vous sur l'Informatique Conviviale pour partager les expériences de Paul, DSI de la fictive Générale de Banque, et à l’Université du Système d'Information les 1er et 2 juillet !