Les entreprises veulent aujourd’hui faire bénéficier leurs employés du « virage Digital » pour augmenter leur productivité et faciliter leur vie quotidienne. Mais comment procéder ? Pour quels collaborateurs ? Avec quels outils ? À quel coût ? Pour quel retour sur investissement ?
Nous avons mis au point et expérimenté chez nos clients une méthode originale menant au succès. Elle se démarque de l’approche classique par le rôle majeur donné aux futurs utilisateurs des outils dès le départ du projet et par une redéfinition radicale du rôle des autres acteurs.
Les quatre principaux acteurs impliqués dans un projet informatique sont les décideurs, les développeurs, les managers intermédiaires et les utilisateurs. Dans l’approche classique, leur intervention est séquentielle.
Les décideurs, voulant couvrir les besoins du plus grand nombre, lancent des projets ambitieux, avec le support d’une équipe de maîtrise d’ouvrage. Chargée de piloter les spécifications des outils, les tests et le déploiement, celle-ci s’efforce d’anticiper les besoins de collaborateurs qui eux ont peu de temps à consacrer au développement de leur outil de travail.
Les développeurs interprètent du mieux qu’ils peuvent les consignes de la maîtrise d’ouvrage et espèrent bien faire. Ils sont des spécialistes voire des experts dans la technicité de leur métier mais sont laissés éloignés de la vie pratique des utilisateurs. Seul le déploiement sur le terrain permettra de vérifier s’ils ont eu raison de le penser.
Les managers intermédiaires, impliqués au moment du déploiement des nouveaux outils, rencontrent très souvent une résistance au changement de la part des utilisateurs. Or, le top management les a chargés de convaincre ces derniers du bien-fondé des nouveaux outils. Cette double contrainte les met en situation d’échec, source de frustration.
Les utilisateurs, même s’ils perçoivent l’intention d’améliorer leur pratique, identifieront immédiatement ce qui manque, ou ce qui est inutile, ou ce qui pourrait être simplifié, etc. Leur réticence à utiliser les nouveaux outils, du moins tels quels, sera jugée durement par les acteurs précédents : « On a fait tout ça pour eux, et voyez le résultat… ! »
Les résultats sont souvent mitigés : dépassements de budget et des délais, faible adhésion des utilisateurs aux nouveaux outils, voire même, abandon de projet.
« L’outil doit être choisi et conçu par son futur utilisateur »
L’utilisateur est le point de départ…et va rester activement présent jusqu’à la fin du projet.
Les collaborateurs débordent d’idées, dès lors qu’on crée les conditions de leur expression.
À titre d’exemple, Graou (Gestion des Roulements Assistée par OUrdinateur), l’une des applications les plus plébiscitées par les agents roulants chez SNCF n’a pas été développée par la DSI ou une Direction métier. Conçue, codée et diffusée par Nicolas Wurtz, un conducteur TER de Strasbourg, à partir d’octobre 2014, elle s’est répandue comme une traînée de poudre et compte à ce jour plus de 12 000 utilisateurs.
L'application Graou (crédit photos : Philippe Fraysseix)
La démarche expérimentée par OCTO parvient à planifier et répliquer le phénomène spontané de l’application Graou.
Si, comme on vient de le voir, les futurs utilisateurs constituent l’acteur central pour définir l’outil à déployer, trois autres types d’acteurs doivent être mis à leur service :
1. Une équipe projet pluridisciplinaire
Constituée d’ergonomes, d’experts fonctionnels et de développeurs, elle apporte aux futurs utilisateurs son savoir-faire pour mettre en œuvre plusieurs pratiques :
Exemple lors du projet Keolis B2E : l’équipe de développement suit le bus, collecte des données et déploie des versions correctives en “live”
2. Des managers engagés dès l’amont
Ils sont chargés de cadrer la vision du projet et de sélectionner l’équipe de collaborateurs terrain sur plusieurs sites qui va intervenir sur le projet. Les managers sont responsables de répondre à la question « Par où et par qui commencer ? ».
La clé de la méthode est d’obtenir ce plein accord des managers (et de leur propre ligne hiérarchique) pour :
3. Des sponsors sinon rien
Pour pouvoir démarrer il est nécessaire de présenter aux instances d’engagement (par exemple le Comex) :
Il est impératif d’avoir obtenu, préalablement à cette présentation, le soutien d’un ou de plusieurs sponsors appartenant au comité, convaincus de la validité de la méthode, et qui vont favoriser par leur influence l’engagement des équipes.
Une fois que tous les acteurs sont identifiés, tous les ingrédients sont là pour réussir l’alchimie. Reste à faire prendre la mayonnaise.
L’enthousiasme suscité par ce type de projet est difficile à décrire.
Pour tous le verbatim le plus courant se résume à « J’y croyais mais les résultats ont dépassé mes attentes » :
L’atelier « Co-design B2E » avec les conducteurs en provenance de trois sites de Keolis
Au bout de trois mois, généralement l’outil n’a pas été totalement intégré aux systèmes d’informations de l’entreprise mais la dynamique en place permet de renforcer l’implication de la DSI dans la suite.
Ce type de projet navigue en dehors des limites fixées par les règles d’engagement standard. Un sponsor solide permet de lever les obstacles. C’est aussi lui au final qui tranche sur la décision “Stop ou encore”.
L’adhésion massive des utilisateurs n’est pas la garantie de continuer au bout de trois mois. Pour preuve, la conclusion du Comex d’un de nos clients a été : « Ce projet va créer trop d’attentes auprès de nos 32 000 collaborateurs. Il est préférable de geler le projet le temps de trouver le budget pour les équiper d’une phablette ». Le projet redémarrera six mois plus tard.
Il est parfois difficile de convaincre les managers - à tous les niveaux - de lâcher prise et déléguer « au terrain » le droit d’innover. Il est pourtant important d’insister pour que seuls les futurs utilisateurs participent à l’atelier de co-design afin d’éviter les interférences.
La méthode redéfinit également l’organisation et les rôles des équipes de maîtrise d’ouvrage qui se retrouvent disséminées dans des équipes agiles, multi-disciplinaires, co-localisées, où les processus de décisions sont raccourcis et les responsabilités partagées au sein de l’équipe.
Les projets à succès se font connaître de manière virale. Ils créent une émulation, portée par les sponsors, dont nous avons souligné le rôle incontournable.
Ainsi, le DSI Groupe d’Europcar, Stéphane Deux, qui a été pionnier chez Keolis de cette méthode en 2015, est en train d’en généraliser l’usage pour les nouveaux projets déployés dans les agences de location de voitures en 2016.
D’autres projets de ce type sont également en cours chez SNCF, AramisAuto, ADEO et Leroy Merlin
Passer d'une culture du plan à une culture de l'expérimentation n’est pas simple mais c’est un pré-requis pour libérer le potentiel créatif de l'entreprise.
Cette démarche offre à tous les collaborateurs l’opportunité de monter en compétences.
Les cultures managériales évoluent moins vite que la technologie. C’est par l’innovation dans le déploiement de la technologie que nous aiderons les entreprises à adopter de nouvelles pratiques managériales et organisationnelles.
