Souvent cantonnée au monde de l’informatique, l’Agilité n’en a pas moins de nombreux bienfaits transposables aux autres métiers de l’entreprise en partant du principe que “tout est produit” : des business plan aux campagnes marketing en passant par les réorganisations, …
Lean et Agile sont des alliés dans les transformations d’organisations et l’amélioration continue de leur fonctionnement. Si l'objectif du Lean est d’optimiser les flux en réduisant les tâches à non-valeur ajoutée et en éliminant les gaspillages, l’Agile pour sa part tente d’apporter des améliorations d’un produit par itérations successives dans une interaction efficace et humaine qui embrasse le changement et l’incertitude. Au cœur de ces démarches : l’humain (qu’il soit client ou collaborateur) et le pragmatisme.
Lors du comptoir OCTO du 10 Juin 2021, Thierry Demonceau (Responsable des Opérations et Transformation pour la Cardiologie, Bayer France) et François Chazal (Senior Coach Lean Agile, OCTO) sont revenus une mission débutée novembre 2020 au sein de BU Cardiologie France.
De sa germination, aux premiers échanges avec le CODIR, du séminaire de lancement aux premières adaptations suite à feedback, ils nous ont partagé leur retour expérience dans leur tentative d’insuffler l’état d’esprit Lean-Agile aux visiteurs médicaux de la BU Cardiologie France.
Le contexte de la visite médicale
Le métier de visiteur médical subit depuis des années une profonde mutation, amplifiée par la crise COVID. Originellement plutôt solitaire et se concentrant sur la qualité de la relation entre le visiteur et le professionnel de santé, ce métier se doit désormais d’adresser au mieux des besoins toujours plus complexes, personnalisés et nécessitant pour ce faire l’interaction de tout un ensemble de métiers (spécialistes médicaux, service gérants les différents évènements (congrès par exemples), département de “Sales Force effectiveness”).
Déjà en forte croissance et accélérés par la crise sanitaire, les usages digitaux ont permis d’acquérir de nouvelles pratiques et de mieux gérer les différents leviers et d’ouvrir de nouveaux canaux de communication. Ces mutations favorisent l'émergence d'une communication multicanale et l'accès à différents niveaux de feedbacks permettant d’améliorer l’efficacité des interactions et l’expérience client.
Avec des conséquences qu’il convient de mieux maîtriser : la recrudescence des communications digitales par l’ensemble des acteurs du marché et la pression numérique qu’elle a provoquée ont conduit à des désengagements des PDS (Professionnels de Santé) des écosystèmes digitaux existants (notion de Churn).
Confrontés à ces challenges, il est tout naturel de se tourner vers l’Agile et le Lean pour tenter d’apporter de nouvelles façon de collaborer, d’agir et de réfléchir pour adresser les problématiques métier tout en mettant le focus sur la valeur apportée et le fonctionnement en équipes.
Préparer le lancement
Souvent perçue comme un concept utilisé uniquement par les équipes informatiques ou digitales et trop souvent identifiée à la méthodologie SCRUM, l’Agile est avant tout un changement d’état d’esprit, de regard et de perspective : identifier les opportunités là où on ne voyait que les contraintes, penser collectif là où on se limitait à son petit périmètre, penser essai-erreur là où régnait le culte de la perfection.
Au cœur de ces changements résident la confiance et la transparence qu’il faut cultiver à tous les niveaux hiérarchiques tout en promouvant un focus sur une livraison rapide de valeur ajoutée et la confirmation des choix et des hypothèses attenants. Ces éléments de confiance et transparence sont cruciaux tant les interactions hiérarchiques existantes ont amené par le passé les managés à dissimuler et subir et les managers à surveiller et imposer.
La toute première action consiste donc à distiller ces messages de haut en bas de la pyramide et de rappeler que seule l’expérimentation sur le terrain permet d’apprendre et de comprendre comment mettre en application ce qui peut paraître bien théorique et abstrait lors d’une formation.
Pour ce faire, il nous a fallu collectivement réfléchir à un objectif qui fasse sens sur lequel faire œuvrer les membres de l’organisation. Un objectif ambitieux, réalisable de manière itérative et incrémentale, qui doit s'intégrer au sein de la stratégie actuelle afin de ne pas rajouter à l’existant et suffisamment large pour offrir aux équipes une forte latitude d’appropriation et d’adaptation pour en soutenir l’atteinte.
Une fois le top management sensibilisé et aligné sur l’objectif business national prioritaire sur lequel focaliser les équipes, l’étape suivante consistait à préparer le mid-management régional, trop souvent oublié, aux évolutions nécessaires et prévisibles provoquées par cette nouvelle approche : management 3.0, état d’esprit agile, principes de base…
Ce sont eux qui une fois formés furent en charge d’identifier des équipes cohérentes et de taille raisonnable ainsi que de définir avec elles une déclinaison régionale de l’objectif national porté par le Comité Directeur.
Un Séminaire pour lancer la machine
Il était désormais temps de lancer la machine auprès d’équipes “terrain” organisées autour d’un objectif Business spécifique à leur région / secteur et restant aligné avec l’objectif national. Quoi de mieux qu’un séminaire de 2 jours alternant théorie et pratique en groupe pour “se mettre en marche” sur les 6 prochains mois ?
Deux journées pour 6 ateliers afin de clarifier et définir le périmètre de travail (vision d’équipe, idéation d’initiatives, prioritisation) puis de construire le plan d’action et la mise en œuvre (découpage, planification, organisation).
Réalisées en toute autonomie par les membres d’équipes, les managers terrains n’étaient volontairement pas conviés à ces ateliers sauf demande explicite des équipes. À l’origine de nombreuses questions, cette situation était nécessaire à l’autonomisation et la responsabilisation des équipes ainsi qu’afin d’éviter toute potentielle ingérence de certains managers sur les discussions de leurs équipes. Le « droit à l’erreur » sur des cycles courts se doit d’être une règle fondamentale, pour rassurer les équipes, encourager une plus grande autonomie (ou «empowerment » pour reprendre un anglicisme) et initier les actions sous un modèle agile.
Afin de fluidifier la réalisation des ateliers et d’optimiser l’intervention des coachs OCTO, chaque équipe pouvait s’appuyer sur un de ses membres nommé Agilitateur qui avait été préalablement formé aux quelques outils techniques imposés par le travail distanciel ainsi qu’aux quelques étapes essentielles des ateliers.
Une fois le séminaire terminé, les équipes étaient organisées autour d’un fonctionnement ritualisé mensuel clôturé par un échange avec le manager de l’équipe et durant lequel l’équipe et son manager décident de la suite à donner à l’initiative débutée en fonction des résultats atteints jusque là (Arrêter / Amplifier / Adapter).
Les livrables sont à réaliser sur ce rythme mensuel avec un impact concret et mesurable, rattaché aux résultats identifiés au niveau de la région. Des objectifs spécifiques à un secteur peuvent être définis, avec toujours cet alignement avec l’objectif régional et national.
Adapter le Changement
Mis en place dès le début de la mission au niveau du programme, un rituel bi-hebdomadaire de pilotage avec des membres essentiels de l’organisation a permis d’adapter et réorienter la suite de nos efforts.
Les managers terrain sciemment mis de côté lors du séminaire ont alors été fortement intégrés dans le maintien de la dynamique de changement initiée par ce dernier avec la nécessité de changer si besoin quelques comportements managériaux pour que la mise en place de ces concepts réussisse.
Un coaching agile OCTO a permis de les accompagner sur l’évolution de leur management, la mise en place des rituels mensuels avec leurs équipes, l’évolution de leur posture afin de pousser à l’autonomisation de leurs managés.
Pendant toute la durée de la mission (4 mois) une intention particulière a été portée sur la prise de feedback auprès des équipes, via l’agilitateur, le management ou des formulaires.
Un élément déterminant : les OKR !
La mise en place d’OKRs (Objectifs – Key Results) a été clé pour aligner les équipes, en mettant un focus non pas sur les livrables mais sur l’impact.
Portés par les managers, discutés avec les équipes, ces OKRs permettent de garantir que les actions définies seront bien alignées avec les objectifs, lors de sessions collectives.
Dans le quotidien, il a été parfois nécessaire d’adapter les objectifs, d’affiner les OKRs en insistant sur la rigueur nécessaire de maintenir les rituels. Cela dit, les rituels sont maintenus de manière très rigoureuse pour garder la dynamique.
Après quelques mois...
Il a été constaté une très bonne impulsion générale, avec des résultats hétéroclites en fonction des sujets traités.
S’approprier des concepts, se familiariser avec le vocabulaire, bien clarifier les objectifs et s’aligner en interne : tout cela prend du temps, et particulièrement dans un contexte où les équipes n’étaient pas rassemblées dans un lieu unique.
À noter que la mise en place de l’agilité n’a pas eu d’impact sur l’organisation en tant que telle.
Dorénavant, les visiteurs médicaux sont prêts à retrouver des relations “en présentiel” avec les professionnels de santé. Ils sont également plus armés, avec de nouveaux concepts, un nouvel état d’esprit permettant de mieux travailler en mode collaboratif pour continuer à apporter de la valeur aux PDS, dans un écosystème santé en pleine mutation.