Comment s’assurer du succès de nos nouveaux produits ? Comment aller plus vite sur le Digital et réduire le Time To Market ? Comment changer de culture, accélérer la prise de décision et mieux travailler ensemble ?
Ces questionnements sont au coeur des réflexions de nos clients qui constatent une accélération des changements autour d’eux et une exigence accrue de la part de leurs clients. Leur capacité à faire -véritablement- vite et bien devient un différenciant majeur.
Dans ce contexte de révolution numérique, nos clients doivent aujourd’hui repenser leur stratégie digitale et leur capacité d'exécution, pour répondre à 3 besoins : - L’innovation afin d’identifier de nouveaux produits et marchés
- L’accélération afin de délivrer plus vite des produits et services de meilleure qualité
- La transformation de l’entreprise pour être en mesure de s’adapter plus rapidement aux changements
Internet, le web et ses différentes déclinaisons ont apporté leur lot de changements auxquels l’entreprise doit faire face. Cette disruption a pris pour nom la Transformation numérique (ou digitale). Le propos n’est pas de questionner le choix de ce vocable, mais plutôt de discuter des implications qu’il suscite au sein de nos organisations.
Nos organisations ont besoin de s’adapter à ce changement, apporter des réponses plus rapidement et avec une meilleure qualité car c’est cette dernière qui est directement perçue par ses clients. Malheureusement, il n’est pas rare d’entendre dire “oui, mais mon Informatique / ma DSI ne suit pas !”
Il devient donc naturel de penser que pour résoudre ce problème, il suffit de construire une entité dédiée, en charge de ces développements digitaux, avec les bonnes compétences et qui sera suffisamment isolée des contraintes actuelles. C’est ce que l’on appelle une Digital Factory.
Bien sûr, dans bien des cas, ce type d’approche apporte des résultats encourageants à très court terme. Par contre, notre conviction est que si l’on ne prend pas soin de comprendre les causes profondes des problèmes actuels et que l’on ne les résout pas, le problème persistera.
Analysons 3 causes profondes de la difficulté à répondre aux besoins du Digital :
Sous couvert de garantir une cohérence globale du SI, de mutualisation des ressources expertes et de réduction des coûts, une nouvelle entité a vu le jour il y a quelques décennies, la DSI. A des fins d’efficacité, on a parfois séparé le Build (Etudes) du Run (Ops). Puis, toujours, pour des raisons d’efficacité, on a créé une entité spécialisée dans la définition des besoins (MOA), qui a elle aussi eu son proxy, l’AMOA.
Nous nous retrouvons dorénavant avec un joli mille-feuilles, aux frontières bien marquées. Même si cette organisation a souvent permis de gérer la complexité grandissante des organisations, il n’est pas rare aujourd’hui d’entendre dire : “il faut 6 mois pour écrire le cahier des charges”, “3 mois pour avoir un environnement”, “pour la prochaine mise en prod majeure, nous allons geler les environnements pendant deux mois”... Cette spécialisation a fatalement donné lieu à des optimums locaux et des difficultés de collaboration, notamment pour faire avancer des sujets transverses... Tout cela nous emmène bien loin de l’agilité recherchée.
Dans le même temps, parce qu’on a cru que “pisser du code” était une activité comme une autre, nombre de DSI ont outsourcé leurs développements dans des centres de service, locaux, near-shore ou offshore. Le résultat de cette politique a été l'appauvrissement des compétences techniques. Il n’est donc pas rare que certains de nos clients nous avouent aujourd’hui n’avoir plus aucun développeur dans leurs effectifs ! Cela est particulièrement dommageable à l’heure du Digital où la maîtrise de la technologie est fondamentale.
On ne cesse de le lire depuis quelques années : la Data est le nouvel or de l’Entreprise. Sans même parler du Big Data et de ses dérivés, la maîtrise des données de l’entreprise est devenue fondamentale à l’heure par exemple du multi-canal. Malheureusement, nous observons que ces mêmes entreprises ont globalement très peu investi sur la maîtrise de leurs données. Bien sûr le sujet est complexe mais il est loin d’être insurmontable : cela nécessite beaucoup de rigueur et de temps. Par exemple, rares sont les entreprises qui possèdent actuellement un référentiel client parfaitement à jour. Or, la révolution numérique apporte des opportunités nouvelles dans l’utilisation des données captées à travers l’utilisation de ses services. En capturant l’ensemble de ces données, en les analysant et en les corrélant, on peut proposer de nouveaux usages, s’adapter aux besoins des clients, être encore plus précis et améliorer l’expérience client. Tout cela milite donc pour une véritable gouvernance de la donnée. L’expression “crap in, crap out” n’a jamais été aussi appropriée que dans ce contexte !
La première étape conduisant à l'analyse de la pertinence d'une Digital Factory sera de répondre aux questions suivantes :
Une fois le problème posé et les causes profondes des dysfonctionnements actuels identifiées, il est intéressant de se poser la question du bien-fondé d’une Digital Factory.
Mais au fait, c’est quoi exactement une Digital Factory ?!
De manière simpliste, on pourrait dire que c’est une usine à fabriquer des assets digitaux; c’est à dire des applications utilisables par tous, tout le temps, en tous lieux et sur tous les devices (le fameux ATAWAD).
Dans ce cas, quelle serait la différence avec une DSI qui fabrique déjà des assets informatiques ? A vrai dire, il est possible qu’il n’y ait pas une nette différence malgré ce que certains voudraient nous faire croire !
Ce qui se passe à l’intérieur d’une Digital Factory est fondamentalement réalisable dans toute chaîne de production de logiciel, dès lors que cela est fait avec les bonnes méthodes, les bons outils et les bons langages. Et c’est justement parce que les DSI ont du mal à se mettre au niveau que le concept de Digital Factory est apparu et est intéressant.
Une Digital Factory permet de regrouper des compétences pluridisciplinaires au même endroit, dans une zone franche (c’est à dire un espace dans lequel on a réduit les contraintes). Ces équipes vont s’approprier plus rapidement de nouvelles façons de faire ensemble, avec plus de marge de manoeuvre, tout en étant plus centrées sur le client/utilisateur.
Il est fréquent également, que pour marquer sa différence, la Digital Factory s’installe dans un lieu “différent” (plus hype, plus trendy, plus start-up like). Ceci n’est bien sûr pas un prérequis ni un gage de réussite, mais cela participe du mythe. Cette option de tiers-lieu externe aux habitudes de l’entreprise, de carrefour des compétences (car souvent dans des espaces partagés) avec circulation des idées, favorise l’inspiration.
Bien sûr, cela nécessite la présence d’un sponsor qui va “protéger” la nouvelle entité des inévitables forces de rappel à l’oeuvre dans l’organisation. Cette personne doit être suffisamment haut placée dans l’entreprise pour maintenir dans le temps la “zone franche” et lui allouer un budget suffisant pour emmener des projets de qualité jusqu’en production. Le sponsor doit également avoir compris le bien-fondé de la démarche pour savoir faire preuve de patience.
En résumé, les ingrédients d’une Digital Factory sont :
Transformer toute une entreprise ne peut se faire du jour au lendemain. Cela nécessite une approche holistique et concerne tous les métiers. On ne peut pas décréter le changement pour tous et partout d’un coup !
Une Digital Factory permet d’obtenir des résultats probants et insuffle des changements culturels, structurels dans l’entreprise; elle permet de passer d’une culture de “thinkers” à une culture de “doers”. Une Digital Factory prépare donc la transformation digitale à plus large échelle. Elle favorise également la montée en compétence des collaborateurs grâce à un accompagnement adapté : c’est une étape sur le chemin de la transformation.
En quoi une Digital Factory by OCTO est-elle différente ?
Une Digital Factory by OCTO répond évidemment aux besoins d’accélération et d’innovation des projets digitaux, comme toutes les autres. Cependant, bien qu’il y ait des invariants (agilité, cycles courts...), la Digital Factory by OCTO est différente en ceci qu’elle est organique, expérientielle et transformationnelle.
Voici donc les 3 piliers de notre approche :
Construire une Digital Factory n’est en soit pas si compliqué puisque structurellement il est plus facile de construire quelque chose “à côté” plutôt qu’en plein coeur d’un système. Faire perdurer ce nouvel écosystème est par contre beaucoup plus délicat.
Surtout, de la même manière qu’il n’existe pas de "modèle SPOTIFY" (voir également la vidéo de Henrik Kniberg à l’USI), il n’existe pas deux Digital Factory identiques car chacune d’entre elles doit s’adapter au contexte, à la culture, aux enjeux, aux gens qui la composent. Notre conviction est que la mise en place et la construction d’une Digital Factory doit se faire de manière organique, avec un objectif fort de pérennité dans le temps. Et comme le démontre aujourd’hui la construction de produits digitaux, on ne peut plus imaginer from scratch, en ayant tout juste dès le début. La construction se fait par cycles courts, analyse des feedbacks, ajustements, analyse, ajustements…
Bref, la Digital Factory doit être construite comme un produit.
La première étape est de faire émerger clairement votre besoin, le “Why” afin d’aligner l’ensemble des intervenants. Cette étape, trop souvent négligée, est pourtant fondamentale. Pour ce faire, nous utilisons des approches collaboratives qui permettent de co-construire les premières lignes de cette Digital Factory en mobilisant vos équipes. C’est une condition nécessaire à la réussite du projet global. Nous croyons qu’il faut d'abord “penser global” et clarifier l’ambition d’amélioration au plus tôt (Répondre à la question “Pourquoi vouloir changer ?”).
Après cette phase cruciale de réflexion et de mobilisation des équipes (“S’aligner c’est déjà se mettre en mouvement !”), nous pensons qu’il faut “agir local”, en prototypant une organisation apprenante et durable qui transforme les idées et les gens en produit et en équipe. Concrètement, cette démarche prototypée est appliquée à la construction de la Digital Factory elle-même : Digital Factory As A Product.
Vous l’aurez compris, nous recommandons un processus global de transformation par prototypage et par incrément : tout d’abord, on construit un prototype de Digital factory, puis on délivre un premier produit grâce au socle technique, aux rituels et à la nouvelle équipe hybride OCTO/Client.
Ensuite on mesure les premiers résultats, on prend du feedback des utilisateurs et on analyse le tout. A partir de ces inputs, on adapte et on améliore ce qui a été fait sur la Digital Factory elle-même ainsi que sur le premier produit livré.
Enfin, on étend ce fonctionnement à de nouveaux produits, voire à de nouvelles Digital Factories.
En parallèle de ces boucles régulières de rétroaction et d’apprentissage, on réinterroge la stratégie globale afin de l’amender si besoin.
En parallèle également, on anticipe le recrutement (réinternalisation de “doers”) et la formation qui permet de faire monter en compétence un nombre croissant de collaborateurs afin de pouvoir accompagner le changement culturel à l'oeuvre. Dans cette perspective, OCTO a créé une école des savoirs digitaux début 2016, Octo Skool et un organisme de formation OCTO Academy en 2014.
En outre, OCTO possède sur l’ensemble des axes de la Digital Factory (organisation, gouvernance, méthodes, socles technologiques...) une boîte à outils, composée de solutions, patterns, blueprints qui permettra d’accélérer la définition de votre Digital Factory.
Dans ce cadre, la Digital Factory apparaît bien comme une étape vers la transformation digitale de toute l’entreprise.
Un des enjeux forts du Digital est de fournir des services à des utilisateurs qui sont connectés à toute heure et sur différents devices. Surtout, le niveau de qualité et d’usabilité de ces services doit être maximal pour éviter la déception et le désengagement. Il est donc nécessaire de mettre en place des cycles courts et des méthodes qui permettent d’obtenir des feedbacks rapides. L’objectif est de prioriser par la valeur, c’est à dire savoir à tout moment quelles sont les fonctionnalités qui apportent le plus aux clients et être en mesure de les développer rapidement. C’est ce qu’on appelle avoir un focus utilisateur extrême.
Nous avons souvent observé qu’une équipe "qui déchire", c’est à dire une équipe qui possède les bonnes compétences, pluridisciplinaire, où il y a la confiance, la bonne humeur (voire le fun !), avait de bien meilleures chances de concevoir des produits qui déchirent.
Nous nous sommes donc forgés cette conviction que la valeur réside tout autant dans le produit que dans l’équipe. Les méthodes agiles, organisées autour de rituels, vont apporter la rigueur d’exécution permettant à l’équipe d’acquérir une confiance dans sa capacité d’adaptation face aux changements.
Sur la base de nos expériences, nous avons donc conçu des outils permettant d’accélérer le démarrage (bootstrapper d’équipes agiles, cadrage 360...).
Nous pourrions résumer en disant que l’ambition d’une Digital Factory réside dans sa capacité à prendre durablement en entrée des idées ET des gens, pour fabriquer en sortie un produit ou un service ET une équipe. Nous croyons à la puissance d’un collectif pluridisciplinaire, mis en musique dans une démarche produit plutôt que projet, avec un asset à faire grandir et prospérer.
Les géants du web nous ont montré la voie : le Digital ne peut se faire sans la maîtrise de la technologie et de la chaîne de création de valeur. Pour accélérer, il faut que l’on puisse passer rapidement de l’idée au code en production, afin de tester son idée et obtenir des feedbacks rapidement. Les meilleurs mettent du code en production tous les jours, voire toutes les heures. Cela nécessite une chaîne de production sans couture, construite autour du Lean Startup, de l’Agilité, du DevOps et du Cloud. Au-delà de ces buzzwords et parce que la technologie évolue très rapidement, il est primordial de maîtriser le savoir-faire, les bons gestes et la capacité d’apprendre. On parle du passage du monde des “Thinkers” au monde des “Makers” ou “Doers”.
Or, il faut de nombreux mois pour former correctement de très bons développeurs, agilistes ou UX designers. Pour maîtriser l’ensemble de ces compétences, il est souvent nécessaire de recruter de nouveaux collaborateurs ou tout du moins de former vos équipes. Nouvelle difficulté : face à la pénurie des ressources sur le marché, recruter ce type de profils devient un véritable enjeu d’entreprise, d'autant que les conditions de travail ne sont pas toujours satisfaisantes à cause de contraintes souvent trop fortes (postes de travail banalisés, sécurité poussée à l’extrême, culture de management trop contrôlante...).
Structurellement, la Digital Factory possède un avantage sur les structures classiques puisqu’elle est souvent créée en zone franche, et aura obtenu un passe-droit afin de relâcher certaines contraintes. Cela aura pour effet de favoriser les embauches de ce type de profils.
OCTO peut vous aider à intégrer ces nouveaux collaborateurs ou à former les plus anciens grâce à OCTO Skool, une école des savoirs digitaux : des promotions de 9 mois, d’environ 10 personnes, constituées d’Octos et de vos employés, avec un programme adapté à votre contexte. En dehors de la Skool, OCTO peut vous accompagner à la fois sur de la formation avec OCTO Academy ou sur du coaching.
La réponse est simple : NON !
D’autres formes d’organisation sont possibles, et il est très probable que la Digital Factory ne soit qu’une étape dans le long chemin de l’évolution de nos organisations. La transformation doit être globale. Elle ne peut pas concerner qu’une partie de l'entreprise.
En grandissant par cercles concentriques, la Digital Factory peut atteindre une taille critique.
Avant même d’avoir commencé à créer une Digital Factory, on peut faire un peu de prospective et se poser la question de savoir quelle est l'espérance de vie de celle-ci.
Nous pouvons imaginer que la Digital Factory va évoluer suivant trois chemins :
Ces trois scénarios ne sont pas de la science-fiction à vrai dire puisque nous accompagnons déjà des entreprises mettant en oeuvre des formes similaires d’organisations.