Et plus généralement: devriez-vous investir du temps dans la compréhension des cartes de Wardley ?
Plutôt que de donner une réponse, cet article va décrire les cartes de Wardley en tant qu'outil pour aider à prendre des décisions stratégiques.
Les cartes de Wardley sont une façon d'organiser sa connaissance d'une situation pour y voir plus clair et être capable de décider de manière éclairée l'ensemble des actions nécessaires à l'atteinte d'un objectif.
Cet article est découpé en deux parties:
Une partie générale sur les fondements de la méthode
Une partie plus concrète qui décrit les cartes et apporte des éléments pour les créer.
À la fin de votre lecture vous aurez, je l'espère, trouvé votre propre réponse à la question posée en titre. Plus important encore, vous saurez matérialiser et partager le pourquoi de cette réponse grâce à une carte que vous saurez construire.
Nous venons de poser, en introduction, la promesse de matérialiser le pourquoi les cartes sont importantes dans la prise de décision**.**
Ainsi, dans cette première partie, nous allons faire émerger le but des "cartes de Wardley" à savoir: pour se mettre en mouvement, il faut comprendre le contexte et la situation dans lesquels on évolue.
Simon Wardley était Chief Executive Officer (CEO) de la société Fotango au début des années 2000 (qui offrait un service de partage de photo en ligne). Il était garant du Why de la société. De plus, son rôle de CEO était de prendre des décisions, pour soutenir le quoi et le comment. Pour résumer: son rôle était de poser une stratégie.
Le problème est qu'il s'estimait rarement capable de répondre à la question: pourquoi as-tu pris cette décision ?
La réponse à cette question n'est pas directement donnée par le pourquoi que définit Sinek; Simon Wardley propose alors de différencier deux types de pourquoi:
Le pourquoi lié à l'objectif que nous défendons. C'est notre combat: pourquoi faisons-nous ça. C'est le but du jeu. Par exemple, aux échecs, nous jouons pour capturer le roi adverse.
Ensuite il y a le pourquoi on fait chaque action: pourquoi faire ça plutôt que ça: pourquoi je bouge mon cavalier à ce moment du jeu ? C'est le "why of movement"
Simon Wardley se concentre alors sur le "why of movement" car une stratégie c'est un « ensemble d'actions coordonnées, d'opérations habiles, de manœuvres en vue d'atteindre un but précis ». Donc une stratégie, c'est un ensemble de mouvements.
La question sous-jacente à ce besoin est : "quelle stratégie adopter pour gagner le combat ?". Pour répondre à cette question, Simon Wardley est allé chercher l'inspiration dans les stratégies militaires et l'art de la guerre.
La première source d'inspiration de Wardley est la stratégie militaire pensée par le colonel John Boyd de l'US Air Force.
C'est une boucle qui répond au nom de OODA pour "Observe, Orient, Decide and Act". dont une représentation simpliste serait la suivante (dans le modèle original, chacun des éléments Orient, Decide and Act nourrissent l'Observation).
Faisons un focus sur les éléments qui alimentent la décision: l'observation et l'orientation pour en faire ressortir les éléments saillants qui nous serviront par la suite.
Les observations se basent sur des éléments quantitatifs et qualitatifs.
Parmi les éléments observables on trouve:
l'Humain (organisation, comportement, demande)
les données (des faits ou des résultats d'expériences)
le résultat de l'application de modèles à une situation particulière.
Indépendamment de la nature des éléments, il est important de noter que l'observation est:
en évolution constante
parcellaire et incomplète
dépendante de l'observateur
Le but de l'orientation est de donner du sens aux observations. L'orientation c'est l'application de notre savoir faire à l'observation. En effet, Boyd décrit les éléments qu'un humain met en œuvre dans la phase d’orientation.
Parmi ces éléments, on trouve par exemple:
La culture
Des résultats d'analyses
L'expérience passée
Simon Wardley s'est également nourri d'une autre référence importante en matière d'art de la guerre : les écrits de Sun Tzu.
En plus de l'objectif défini précédemment (le premier pourquoi que l'on résumerait par "gagner la guerre"), Sun Tzu expose quelques facteurs qui lui permettent de prendre des décisions:
Le terrain: c'est à dire comprendre le paysage
Le climat: comprendre les facteurs externes qui vont avoir un impact sur le paysage, indépendamment de nos actions
La doctrine: ensemble des façons de fonctionner universellement reconnues et indépendantes du terrain et du climat
Le leadership: pour prendre des décisions
Wardley fait correspondre les deux premiers éléments terrain et climat à la phase d'observation de Boyd.
La phase d'orientation nécessite quant à elle une connaissance du métier et est assimilée à la doctrine.
Wardley synthétise alors l'ensemble des éléments dans un cycle stratégique illustré ci-dessous :
La base de la stratégie est de comprendre le contexte et la situation, d'observer et de comprendre le climat; de s'orienter. Pour faire ça, Wardley a besoin d'un outil.
Nous allons à présent détailler ce qu'est une carte de Wardley et de quoi elle est composée.
Nous l'avons vu: le point de départ du cercle stratégique est l'observation dont le but est de permettre l'orientation et le déplacement (rappelons nous que nous sommes dans le "why of movement").
Le meilleur moyen que l'humanité ait trouvé est de faire des cartes.
Les cartes sont une représentation imparfaite d'un paysage qui ont deux caractéristiques principales:
La notion d'espace a une signification (une échelle)
L'orientation se fait par rapport à un (ou plusieurs) repères (une boussole)
Pour répondre à son besoin "stratégique", Wardley estime qu'il a besoin des éléments suivants :
Un ou plusieurs repères
Des composants qui sont typés et qui seront placés sur la carte :
des activités (les choses que nous faisons ou que nous utilisons)
de la connaissance (notre compréhension)
des données (au sens "data", comment nous mesurons)
des pratiques (comment nous réalisons les activités)
Une définition de l'espace vertical qui mesure la valeur d'un composant par rapport au repère.
Une définition des positions horizontales qui montre l'évolution des composants. L'évolution est caractérisée non pas par une échelle temporelle quantifiable, mais par un niveau de maturité qualifiable.
Détaillons à présent chaque axe.
L'axe vertical représente une chaîne de valeur.
Nous avons vu qu'une carte était une représentation imparfaite d'un paysage ; par conséquent l'organisation des éléments les uns par rapport aux autres prime sur leurs coordonnées exactes.
La valeur est donc qualitative. Dans une carte de Wardley cette valeur est mesurée par un indice de visibilité:
Plus un composant se trouve loin de son repère, moins il est visible, et moins il va avoir de valeur vis-à-vis de ce repère.
Posons à présent un exemple qui va nous permettre d'illustrer le propos. Cet exemple "Hello World" de la cartographie de Wardley est le salon de thé.
Imaginez-vous entrepreneur aux commandes d'un salon de thé pour lequel vous voulez prendre des décisions stratégiques.
Vous analysez le besoin du public et de votre business. La chose la plus visible de votre business et du public est bien entendu la tasse de thé que vous allez vendre.
Cette tasse de thé a besoin d'une tasse, de thé et d'eau chaude. Selon votre ambition, vous déciderez que la tasse a plus d'importance que le thé (vous voulez vous différencier grâce au marketing), ou que le thé a plus d'importance que la tasse (si vous vous lancez dans un salon de thé qui prône le commerce équitable par exemple).
L'eau chaude a besoin d'eau et d'une bouilloire, et la bouilloire a besoin d'énergie.
Voici ce que pourrait représenter la chaîne de valeur:
Passons à présent au second axe.
Le second axe est celui de l'évolution des composants dans le temps.
L'enjeu est de pouvoir comparer les différents composants qui sont hétérogènes (activités, connaissance, données et pratiques)
Pour ça, Simon Wardley s'est basé sur la courbe de la diffusion de l'innovation de Rogers dont voici une représentation :
Courbe d'innovation de Rogers - nombre d'adopteurs en fonction du temps
Cette courbe représente le nombre d'adoptants au cours du temps.
Une projection en cumulé donne le graphe ci-dessous…
fréquence cumulée des individus ayant adopté l'innovation en fonction du temps
Une interprétation est que chaque innovation évolue dans le temps (axe horizontal) en passant de quelque chose de "rare" (d'innovant) à quelque chose d'omniprésent. Nous pouvons donc adapter l'échelle verticale pour passer de quantitatif à qualitatif en remplaçant la fréquence cumulée par l'omniprésence.
Ce modèle s'applique bien dans le cadre de l'évolution d'un seul composant. Cependant, sur la carte, nous posons de multiples composants, et de plus ils sont hétérogènes. Par conséquent, la dimension temporelle ne s'applique pas de la même manière à tous les composants et donc ne permet pas de les comparer (10 ans dans l'IT c'est long, alors que c'est court dans le BTP).
Simon Wardley a donc travaillé à une autre façon de représenter l'échelle temporelle, en se basant sur la notion de "certitude".
Pour faciliter la compréhension, utilisons l'intuition suivante: plus un composant est diffusé, plus la certitude que ça va marcher augmente.
En utilisant les échelles quantitatives d'omniprésence et de certitude sur le modèle de Rogers, et en l'appliquant aux différents composants, Simon Wardley obtient la courbe suivante et il fait apparaître 4 phases d'évolution :
Note: Dans un souci de brièveté, cet article ne détaille pas comment Wardley passe de la diffusion à l'évolution; pour plus d'informations sur ce sujet, vous pouvez vous référer à cet article: On Diffusion and Evolution
En combinant ce modèle de segmentation de l'évolution aux différents types de composants et en qualifiant chaque phase (en s'appuyant sur ses recherches), Wardley obtient le résultat suivant (la définition anglaise est écrite par souci de transparence):
| Phase I | Phase II | Phase III | Phase IV | |
| Activités (et produits) | Genèse (Genesis) | Développement spécifique (Custom built) | Produit (Product) | Commodité (Commodity) |
| Pratiques | Innovante (Novel) | Émergente (Emerging) | Bonne pratique (Good) | Meilleure (Best) |
| Données | Non modélisée (Un-modelled) | Divergente (Divergent) | Convergente (Convergent) | Modélisée (Modelled) |
| Connaissance | Concept (Concept) | Hypothèse (Hypothesis) | Théorique (Theory) | Globalement acceptée (Accepted) |
4 phases d'évolution
Nous pouvons à présent repartir de notre chaîne de valeur et répartir les composants sur l'axe horizontal en fonction de leur maturité (c'est-à-dire leur niveau d'évolution).
Reprenons l'exemple du salon de thé; en appliquant un peu de bon sens, nous arrivons à placer les composants sur la carte :
La tasse de thé est un produit, toutes les tasses de thé ne se valent pas, mais ce n'est pas un produit artisanal.
Le thé est une "commodité" (c'est un produit vendu en gros), tout comme la tasse et l'eau chaude
etc jusqu'à l'énergie
En représentation, ceci donne la carte suivante:
Salon de thé
Un des premiers intérêts de la carte est de déterminer les aberrations. Et nous notons un point important: une carte n'est pas un élément d'illustration d'une histoire que vous souhaitez raconter: c'est un élément qui dirige l'histoire.
Ainsi, vous reprenez les éléments de votre salon de thé, et vous vous rendez compte que vous faites vos propres bouilloires pour des raisons de design et d'efficacité. La carte corrigée est la suivante:
Si l'exemple de la bouilloire est évident (vous savez qu'elle est faite de manière artisanale), il n'en va pas de même pour tous les composants que vous serez amené à placer sur une carte.
Pour placer les éléments sur la carte, Wardley a formalisé un ensemble de principes qu'il qualifie d'universels.
Les principes sont repris dans le tableau suivant:
On y trouve les caractéristiques dans chaque état de la notion de certitude et de présence que l'on a vu précédemment ainsi qu'un ensemble de propriétés applicables aux composants à chaque phase d'évolution:
| Stage | I | II | III | IV |
| Characteristics | ||||
| Certainty | Poorly understood | Rapid increases in learning | Rapid increases in use / fit for purpose | Commonly understood (in terms of use) |
| Ubiquity | Rare | Slowly increasing consumption | Rapidly increasing consumption | Widespread and stability |
| Publication<br><br>Types | Normally describe the wonder of the thing | Build / construct /<br><br>awareness and learning | Maintenance / operations /<br><br>installation / feature | Focused on use |
| General Properties | ||||
| Comparison | Constantly changing /<br><br>a differential / unstable | Learning from others /<br><br>testing the water /<br><br>some evidential support | Feature difference | Essential / operational advantage |
| Decision Drivers | Heritage / culture | Analysis & synthesis | Analysis & synthesis | Previous experience |
| Efficiency | Reducing the cost of change<br><br>(experimentation) | Reducing cost of waste (Learning) | Reducing cost of waste (Learning) | Reducing cost of deviation (Volume) |
| Failure | High / tolerated / assumed | Moderated / unsurprising but disappointed | Not tolerated, focus on constant improvement | Operational efficiency and surprised by failure |
| Focus Of Value | High future worth | Seeking profit / ROI? | High profitability | High volume / reducing margin |
| Knowledge<br><br>Management | Uncertain | Learning on use | Learning on operation | known / accepted |
| Market | Undefined market | Forming market | Growing market | Mature market |
| Market<br><br>Action | Gambling / driven by gut | Exploring a ‘found’ value | Market analysis / listening to customers | Metric driven / build what is needed |
| Market<br><br>Perception | Chaotic (non-linear) | Domain of experts | Increasing expectations of use | Ordered (appearance of being linear) / trivial |
| Perception Industry | Competitive advantage /<br><br>unpredictable / unknown | Competitive advantage /<br><br>ROI / case examples | Advantage through implementation /<br><br>features | Cost of doing business / accepted |
| Understanding | Poorly understood / unpredictable | Increasing understanding /<br><br>development of measures | Increasing education /<br><br>constant refinement of needs / measures | Believed to be well defined /<br><br>stable / measurable |
| User Perception | Different / confusing /<br><br>exciting / surprising | Leading edge / emerging | Common / disappointed if not used or available | Standard / expected |
Simon Wardley référence ce tableau comme étant la cheat sheet.
Pour illustrer l'utilité du tableau dans un contexte plus informatique, reprenons les caractéristiques liées à la publication (Publication Types) :
Si vous parcourez la toile et que, sur un sujet précis, vous ne trouvez que des articles qui décrivent les merveilles d'une méthode ou d'un outil, alors cette pratique ou cet outil sera vraisemblablement en phase I de son évolution…
Si vous trouvez des écrits qui sont concentrés sur le "comment on construit" une pratique ou un produit, nous sommes probablement en phase II (souvenez vous de Kubernetes the Hard Way).
Si la littérature parle de comment mettre en place une solution (aidez-moi à devenir Spotify… ou installez-moi une plateforme Kubernetes….) c'est phase III.
Enfin, si vous trouvez des écrits qui expliquent comment on utilise une solution, une pratique… nous arrivons dans la phase IV.
Nous reviendrons sur ce tableau plus loin lorsque nous étudierons comment construire une carte.
Maintenant que nous avons établi une carte, il faut comprendre et appliquer l'ensemble des règles qui vont contraindre les composants de la carte.
Ces règles vont impacter les composants de la carte, quelles que soient les actions que nous mènerons.
Wardley appelle cette partie: comprendre le climat (en analogie à l'œuvre de Sun Tzu que nous avons vue précédemment).
Pour illustrer cette partie nous allons détailler deux des climatic patterns décrits par Wardley dans son ouvrage que nous estimons importants pour la compréhension globale (la liste exhaustive se trouve ici).
Le premier motif est fondamental car il est une conséquence directe de l'économie de marché :
Chaque composant (activité, pratique, données…) démarre de la phase I de l'évolution (i.e. la genèse) et évolue jusqu'à la phase IV (commodité) ou bien meurt sur le chemin.
Deux causes sont à l'origine de l'évolution:
La concurrence : elle pousse l'amélioration des composants (évolution de l'offre).
L'évolution du marché dans le but de tirer le maximum de profit des composants (évolution de la demande).
Reprenons ci-dessous les phases d'évolution de l'offre et la demande :
Nous l'avons déjà abordé: les caractéristiques d'un composant évoluant dans un espace exploratoire (phase I) ne sont pas les mêmes que celles du même composant présent dans l'espace industriel (phase IV).
Ce pattern est important pour nous aider à prendre des décisions par la suite car il va avoir un impact sur le niveau de certitude de la décision.
S'il est intéressant de posséder des composants différenciants, ils sont aussi dans un marché moins prévisible; le corollaire est vrai: un composant stable dans un marché essentiel apportera un avantage concurrentiel plus faible.
Il est fondamental de se rappeler de l'importance des phases de transition dans l'évolution et donc de ne pas orienter nos choix qu'en regardant les extrémités de la carte.
Ci-dessous un tableau reprenant des qualificatifs des composants en fonction de leur position dans l'évolution
À présent que nous avons tous les outils pour construire la carte de Wardley, essayons de dérouler un mode opératoire pour en construire une.
Le repère dans une carte géographique est la boussole qui indique le nord. Dans une carte de Wardley, le repère est le besoin utilisateur.
Les utilisateurs, au sens propre du terme, sont les personnes (ou les entités) qui vont faire usage du système que l'on cherche à représenter.
Il est possible d'avoir plusieurs utilisateurs dans une carte: par exemple, dans le cas du salon de thé, les utilisateurs sont le business et le public qui font usage du salon de thé.
Le business en tire profit, le public consomme le thé.
Ensuite, il faut trouver son besoin. Notons que la carte de Wardley ne permet pas de trouver le besoin de l'utilisateur; c'est un travail qui doit être réalisé en amont.
Ce besoin n'a pas besoin d'être représenté explicitement sur la carte. Reprenons le salon de thé: la tasse de thé n'est pas le besoin du public, son besoin peut être de s'hydrater.
Note: cette page (en anglais) propose 5 façons de représenter le besoin utilisateur sur une carte.
Une fois l'utilisateur posé, on peut décrire la chaîne de valeur. À cette étape, on ne se soucie pas de l'axe d'évolution.
Pour remplir la chaîne de valeur, il faut penser aux besoins de chaque composant. Le vocabulaire que vous emploierez vous aidera à mettre en place la chaîne.
Pour faire une tasse de thé, on a besoin d'une tasse, de thé et d'eau chaude.
Ou encore dans un monde plus informatique: la haute disponibilité de l'application dépend de la redondance de l'hébergement.
Le premier composant à placer est l'utilisateur (et éventuellement son besoin).
Pour placer efficacement les composants, on peut se référer à la cheat sheet mentionnée plus haut.
Pour chaque composant, on peut explicitement tagger les propriétés constatées qui vont, en moyenne, permettre d'évaluer sa maturité.
Tous les climatic patterns ne peuvent pas être représentés physiquement sur la carte. Deux éléments sont en général représentés:
L'évolution en cours des composants
L'inertie liée aux succès passés (qui est importante, car parfois on doit adresser l'inertie en faisant des choix qui ne sont pas dans la vision au risque de ne rien faire du tout)
Par exemple, dans cette carte, on pourrait indiquer que la standardisation de l'énergie va favoriser l'évolution rapide des bouilloires.
La première partie de cet article a posé le pourquoi de la démarche.
La seconde partie de cet article était articulée autour de l'exploration et la compréhension des cartes, ainsi que sur le développement artisanal des premières observations.
En résumé, en appliquant la théorie de l'évolution décrite dans ce document, cet article est parti de la phase I où il décrit le sujet, pour arriver en début de phase II, en apportant quelques éléments pour faire votre première carte de manière artisanale:
À présent, il reste à décider et à agir. Aucun outil ne peut prendre des décisions à votre place, cependant la connaissance de la situation et du contexte est indispensable pour comprendre les enjeux et décider de manière éclairée.
Ainsi, si vous vous posez encore la question: devriez-vous lire cet article sur les cartes de Wardley, je vous propose un petit exercice:
Construisez une carte en fonction d'un de vos besoins pour savoir si vous devez cultiver la connaissance d'un outil, ou d'une pratique.
Vous pouvez partir de votre besoin en tant que professionnel: celui qui vous amène à consulter des articles (besoin de comprendre un sujet, besoin de décider si telle ou telle techno ou pratique est un choix viable dans le temps, …).
Ou bien partir du besoin de votre entreprise ou de vos clients sur un domaine précis (héberger des applications numériques par exemple)….
Placez les composants en fonction de leur visibilité puis répartissez-les sur l'axe d'évolution et essayez de comprendre si vous êtes à l'avant-garde ou en retrait de la hype.
Terminons cet article sur une citation de Simon Wardley:
You get better with practice. You learn more patterns and overtime you become good at this stuff. It’s a bit like chess. Unfortunately, just like chess, the downside is it requires some effort and practice
(source)
À vous de jouer maintenant.
Référence: L'ouvrage complet de Simon Wardley sur medium: https://medium.com/wardleymaps
Deux outils pour créer des cartes en ligne: https://onlinewardleymaps.com/ et https://owulveryck.github.io/wardleyToGo/demo/
Quelque threads choisis de Simon Wardley repris depuis Twitter: https://github.com/owulveryck/wardleynotes/
_V_ous trouverez les sources des illustrations sur ce gist