OCTO & l'équipe Culture Innov' organisaient le 23 mai une matinale sur le thème de l'innovation (la vidéo est ici). L'occasion de rappeler, à l'heure où le sujet de l'innovation fait un peu tarte à la crème, où tout le monde y va de son Lab', de son Hub'... comment penser l'innovation et quels ingrédients sont indispensables pour véritablement innover.
L’innovation est un lieu commun, surtout pour un cabinet de conseil comme OCTO, où on fait par définition toujours du nouveau : aucun client ne nous a jamais demandé de venir pour faire du vieux... N'oublions pas qui s'est enrichi lors de la Ruée vers l'Or dès 1853: LEVI'S qui vendait ses jeans ultra- résistants aux chercheurs d’or californiens.
Dans les années 70, alors que les autres cabinets s'occupent de réorganisation (en mettant en place l'organisation matricielle), le Boston Consulting Group se distingue en se positionnant sur l'innovation. Cela devient en effet une obligation : la part du chiffre d'affaire dépendant des nouveaux produits augmente, au point de conduire à ce Darwinisme managérial : qui n'innove pas, disparaît.
Il s'agissait plus de gestion de l'innovation plutôt que d'innovation en tant que telle : on gère un portefeuille de projets, on gère le risque ... L' "innovation" était plutôt cosmétique, plutôt de l'innovation staging : tout comme Stephan Plaza fait du home staging, et travaille la mise en scène d'une maison, met un petit coup de pinceau, remplace quelques meubles... avant de revendre une maison. L’avènement de la société de consommation est alors plutôt tiré par le marketing et les innovations, fréquentes, mais à la marge.
Vincent Bontemps rappelait justement à la conférence USI qu'innovatio en latin, cela consistait à rajouter quelque chose dans un contrat, sans changer le fond du contrat et donc sans nécessité de revalider avec toutes ses parties prenantes. C’est un ajout qui ne change pas le fond.
Aujourd'hui, c'est différent, l'innovation est radicale, elle est disruptive. De nos jours il faut du disruptif, du fond et de la forme : on ne peut plus se satisfaire d'innovations à la marge.
"Un grand pouvoir implique de grandes responsabilités" (Ben Parker, Spiderman)
Faire de l'innovation disruptive est devenu nécessaire pour ne pas disparaître. Mais attention au "solutionnisme technologique !", nous prévient Evgeny Morozov : faire une énième app' ne résoudra pas les problèmes. Il n’y a pas que de la destruction créatrice, il y a aussi de la destruction destructrice : l'innovation peut être remède comme elle peut être poison.
L’innovation est-elle cette énième relance de la compétition qui nous rapproche de la fin, de la crise environnementale annoncée par le rapport Meadows, le GIEC, jusqu'aux collapsologues ? En tant qu'humanité, en tant que pays, en tant qu'entreprise... se poser la question du sens de l'innovation, c'est s'attacher à résoudre ce dilemme : je vais dans le mur, mais est-ce une innovation qui va m'aider à l'éviter ?
Pour Deleuze, la philosophie c’est faire des concepts, qui sont des armes pour changer le monde. Christian Fauré, partner & directeur scientifique d'OCTO TECHNOLOGY, plaide pour une innovation responsable : la suite de cet article est une manière de vous donner des armes pour innover, à vous de bien vous en servir !
Faute de se poser ces bonnes questions, même pleines de bonne volonté, les entreprises ont du mal à appliquer les bonnes recettes : "chassez le naturel, il revient au galop"... Tiraillés entre ces injonctions paradoxales, les innovateurs (qu'ils soient Intrapreneurs, Product Owner, Product Manager...) et leurs produits pataugent :
Écoutez la scène directement via le lecteur ci-dessous :
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ETC. ETC.
Retrouvez l'intégralité des injonctions paradoxales dans cet article
Ces injonctions paradoxales résument des situations bien courantes dans les entreprises qui souhaite innover. Un monde qui est plus complexe et plus évolutif qu'il n'y paraît, où il s'agit moins de réchauffer un plat préparé que d'ajouter les bons ingrédients au bon moment .... si l'on veut faire recette bien entendu !
L'innovation, c'est une marmite en constante ébullition qui fait passer les produits et leurs équipes dans différents états :
Quelle que soit l'idée ou la volonté de départ, pour trouver un déclic, il faut aller chercher de l’inspiration ailleurs. Chercher les nouveaux usages. Les nouvelles façons de faire ... de cuisiner.
A partir de l'idée qui naît, pour un nouveau produit, ou un nouveau service, il faut commencer par se mettre d'accord : "à quoi ressemble cette étoile polaire qui va nous guider dans notre vision produit ?" et souvent la synthétiser, par exemple dans un manifeste. En profiter pour s'aligner sur les rôles et les responsabilités de chacun dans le projet.
L'idée, c'est d'abord de diverger : immersion terrain, benchmark de tendance…Puis on isole une ou plusieurs idées qui vous paraissaient pertinentes. Divergence, convergence : les deux mouvements clef du Design Thinking.
Souvent cette étape est négligée en entreprise, ou mal appliquée. En effet, le Design Thinking sans utilisateur est une aberration : ne pas hésiter à sortir des murs de l'entreprise pour aller tester. Rester en chambre est une erreur : sans se mettre en empathie avec l'utilisateur final on se trompera : c’est aussi une question de posture à adopter.
Expérimenter, c'est toujours collecter le maximum de retours (feedbacks) en minimisant le temps passé et les coûts dépensés. Les tests utilisateurs permettent de valider (ou invalider) des hypothèses.
On peut facilement tester l’intérêt (ex : landing page pour les IHMs, pour s’inscrire à la newsletter…), tester à moindre coût, en s’appuyant sur des outils du marché (pas besoin de développement informatique à ce stade !) , on peut tester en situation quasi réelle… On peut également tester le business model, la viabilité économique… En B2C : combien les clients sont ils prêts à payer pour obtenir le service. Il faut trouver un indicateur tangible pour prendre une décision (KPI). On peut tout tester, mais l’important c’est de dé-risquer : rappelons qu'il ne sert à rien de tester quelque chose qui n'a aucune importance business.
C'est une approche quasi-scientifique qui peut faire peur. Mais c'est surtout une méthode, rigoureuse, qui s’approche du monde de la recherche : définition d'un protocole, établissement d'hypothèses et tests pour les valider ou invalider.
Il faut s’autoriser à échouer : le droit à l’erreur c'est se donner la capacité d’apprendre. Il faut par contre se donner le courage d’abandonner ses idées ! Eviter de tomber amoureux de ses idées est vital !
Parfois, il y a la peur du planning : on doit montrer quelque chose la semaine prochaine, vite il faut stabiliser le produit ! Ce qui fait peur aux sponsors c’est surtout l’absence de visibilité : on peut imaginer des rendez-vous réguliers pour montrer où on en est, et ne pas croire que les sponsors seront incapables de comprendre la démarche.
Avant on testait les hypothèses. Avec le décollage on entre dans la vraie vie. Pour les projets numériques, il faut alors introduire les méthodes agiles : colocalisation des équipes, itérations, mise en production continue... Poser les bases de la qualité (craftman, devops, ….). Et toujours avoir des KPIs pour évaluer et piloter.
L'idée à ce stade est de se concentrer sur les early adopters : peaufiner encore et encore son produit pour s'assurer de satisfaire complètement cette cible précise. Attention, cette approche est complètement contre-intuitive pour les entreprises, qui veulent tout de suite s'adresser au mass market, après avoir confirmé seulement quelques premières intuitions.
Lors du passage à l'échelle, on s'adosse à l'existant : on doit augmenter le degrés d'organisation. Ce ne sont d'ailleurs pas les mêmes rôles dont on a besoin : par exemple on voit apparaître le rôle de Product Manager, celui qui donne le rythme au produit, en prenant de la distance par rapport à sa réalisation.
L'objectif de cette phase est clairement l'acquisition client.
L'accompagnement de nos clients nous ont appris que, même dans les contextes les plus volontaires et les plus favorables, c’est dur de tuer des idées. C'est dur de quitter le cocon de l'expérimentation pour se lancer dans la vraie vie avec un MVP. C'est dur de comprendre qu'aller vite ce n'est pas faire un grand bond, mais beaucoup de petits pas.
Entre le tonneau des Gaulois, le bac à glace d'antan et le frigo moderne, le besoin utilisateur est le même : conserver ses aliments. Si le besoin utilisateur ne change pas, les produits et les services s'adaptent : restez concentré sur le besoin de votre utilisateur, sur son problème pour ne pas innover à côté ! C'est toute la logique du focus constant sur la valeur apportée à l'utilisateur par son produit et son service.
Quand les grands groupes ont pris peur face aux startups, ils ont commencé à copier leurs méthodes : lean startup, agile, design thinking… sans oublier les babyfoots et des poufs de couleurs… Mais ils n’ont copié que la moitié du modèle !
Au-delà du rôle clé de l'innovateur, il faut aussi adopter celui de Venture Capitalist, c'est à dire celui qui sélectionne les meilleures innovations, qui les suit pour les voir évoluer, et qui les finance. Les fonds d’investissement ont typiquement une thèse d'investissement, utilisée pour évaluer les projets soumis et leur conformité au scope etc. et le Venture Capitalist peut ainsi se constituer un portfolio.
Il peut avoir une vraie _stratégie de portefeuille : o_n ne met pas tous les œufs dans le même panier. Il opérera donc la gestion de l’innovation, en actionnant les différents leviers : innovation incrémentale pour les services vieillissants, investissement éclair pour des quick wins, petits pourcentages d'investissement pour des projets à "effet waouh" etc.
Surtout, le venture capitalist permet de décider, dans un environnement où c'est difficile de le faire. Combien d'applications ou de sites zombies n'avons-nous pas su tuer ? Il a un regard froid et agit de manière dépassionnée, et vient contrebalancer l'enthousiasme de l'entrepreneur qui lui AIME sa startup. Sorte de confrontation chaud/froid.
En fonction de la maturité du produit, il aura plusieurs noms : innovateur, intrapreneur, head of product… et son produit va grandir sous l'influence de 3 forces conjointes :
Ces 3 forces existent et évoluent en parallèle : on ne travaille pas sur chacun de ces aspects en série (inutile de construire le produit parfait avant d'essayer de le vendre...). Il est donc impératif de garantir à l'innovateur la possibilité d'avoir un périmètre d'actions et de responsabilités sur ces forces pour pouvoir :
Préserver la culture en sécurisant un espace protégé pour innover : les corsaires explorateurs avaient une lettre de marque, qui disait qu’ils avaient plus de liberté que la marine du roi. Il ne s'agit pas de mettre les innovateurs en autarcie, mais d'évangéliser dans l'entreprise : il y a une exemplarité à diffuser, en restant au contact de l’entreprise.
Savoir reconnaître les compétences clef, à l'heure où les compétences techniques (savoirs-faire) sont primordiales mais restent moins importantes que les savoirs-être (posture, ouverture d'esprit, soif d'apprendre, empathie utilisateurs).
L'entreprise doit également reconnaître la contribution à l'innovation. C'est à dire reconnaître les compétences acquises par l’intrapreneur (soft skills, hard skills…), mais aussi reconnaître financièrement. Une autre bonne pratique est de bâtir un parcours spécifique au niveau RH pour valoriser ces profils.
Et, bientôt en ligne les témoignages du Ministère de l'Intérieur, de Faurécia et de Leroy Merlin