La Digital Factory s’impose bien souvent comme une réponse pré-packagée à la crise d’inventivité à laquelle font face les entreprises qui veulent exécuter leur stratégie digitale...
La tentation est grande de voir la Digital Factory comme l'instrument magique de la transformation digitale, ce qu’elle n’est évidemment pas, bien qu’elle y contribue..
Découvrons donc, comme les gagnants de la loterie de Willy Wonka, l'envers du décor d'une Digital Factory, vue par OCTO, et son ambition :
Transformer des gens et des idées en entrée pour obtenir, en sortie,
des équipes et des produits qui déchirent.
À l’instar du générique de Charlie et la Chocolaterie, le rêve pourrait être une “Factory sans (ouvriers) développeurs”.
Mais la réalité nous le montre, face aux enjeux d’une transformation digitale, placée au premier plan, on ne peut pas faire sans des compétences humaines et techniques qui “ne suivent souvent pas”.
Nous pensons “There is a better way”.
Cette situation est le résultat de trois causes profondes qu’il faut parvenir à dépasser. Ces trois causes profondes sont :
Posez-vous ces questions au regard de cet état de fait et ce, avant d’entamer une démarche de Digital Factory qui demandera à l’ensemble des acteurs de se mobiliser et de penser autrement.
Bref réfléchissons à l’épistémologie d’une Digital Factory !
Ce petit déjeuner propose d’aborder les enjeux d’une Digital Factory sous les angles suivants:
En guise de préambule, nous vous partageons le résultat d’un sondage réalisé en direct parmi les participants de ce petit déjeuner :
La Digital Factory dans votre organisation ?
Comment ça se passe la Digital Factory chez vous ?
TOP : 20%
Bien : 43 %
BOF : 28 %
Dur : 9%
Ces résultats recouvrent une très grande disparité de perceptions tout autant que de définitions propres à cet asset qu’on appelle “Digital Factory”.
En préambule, nous définissons la Digital Factory comme une entité agile et collaborative destinée à concevoir, réaliser et mettre régulièrement sur le marché de nouveaux produits et services digitaux.
3 questions stratégiques :
Ces besoins peuvent se cartographier de la façon suivante :
Mais comment répondre à ces besoins ?
Votre point de départ sera toujours votre stratégie, afin de savoir où porter la focale.
Pour toutes ces raisons, nous considérons que les caractéristiques d’une Digital Factory la situe autour de la phase d’accélération comme un relais pérenne entre l’exploration et le passage à l’échelle au sein de l’entreprise. Le critère de succès de ce passage à l’échelle est la généralisation de ses caractéristiques culturelles, humaines et techniques.
Nous allons nous focaliser sur cette phase intermédiaire d’accélération qui fait de la Digital Factory un catalyseur, véritable point de référence avant de passer le relais pour une phase de transformation majeure de l’entreprise.
Comme nous l’avons dit, l’ambition d’une Digital Factory réside dans sa capacité à prendre durablement :
L’enjeu majeur adressé par une Digital Factory est l’accélération, pour diminuer le TTM (Time-to-market)
En outre, c’est vivre une expérience et constituer une équipe qui va travailler à l’unisson, et plus encore… qui va “déchirer”.
Pour rendre possible une Digital Factory****, trois piliers principaux sont à retenir :
Nous mettons l’accent sur le premier point, afin de concevoir et construire une Digital Factory comme un produit en nous inspirant d’un modèle Lean Startup (itérations, feedback …) :
“Faites comme si vous construisiez un MVP”, “Adoptez une méthode itérative et incrémentale pour améliorer l’expérience client”, “jetez vite les bases pour avoir les premiers résultats rapidement”.
Les 4 ingrédients pour un produit réussi sont :
Vous fabriquerez ainsi l’entité et les produits en un même temps. En mettant en mouvement la transformation des processus et des systèmes dans les entités (métier et IT), vous deviendrez le pivot de la transformation digitale
Vous regagnerez ainsi la capacité à faire (“expérience collaborative de doers”) au sein de l'entreprise avec des équipes pluridisciplinaires, ouvertes d’esprit, capables de sortir de leur zone de confort et co-localisées dans la mesure du possible.
En résumé, créer une vraie zone franche et se donner du temps.
Vous serez ainsi en mesure de prendre des décisions rapides, de gagner en efficacité et d’accélérer la mise sur le marché par des boucles de feedbacks régulières.
Une fois identifiés et mis en commun, il convient d’agencer ces ingrédients de manière opportune dans l’espace et dans le temps pour réussir sa propre recette d’un produit qui déchire.
Cela demande du doigté et une gestion appropriée, résumée chez OCTO par un cycle de vie de la Digital Factory en 3 étapes :
Cette approche laisse la possibilité de “pivoter” et “d’engager” de manière incrémentale à chaque transition grâce aux feedbacks utilisateurs/clients/équipe/sponsors.
Nous vous proposons d’illustrer ces 3 étapes du cycle de vie allant de la création au passage à l’échelle à travers une tactique de gestion des capacités de la Digital Factory.
À l’image d’une équipe de football, appuyez-vous sur une équipe soudée et mobile :
Le sponsorship, la vision et la gouvernance sont placés en ligne de défense de la stratégie de la Digital Factory. Puis, en ligne d’attaque le financement, les talents et la plateforme technique pour concrétiser les premiers résultats.
Imaginez la zone de défense comme celle qui a le plus d’adhérence avec le reste de l’organisation, celle qui est le plus soumise à ses contraintes. Il est important d’avoir une interface forte pour protéger votre Digital Factory, c’est le rôle du sponsor ou du manager de la factory, positionné en gardien de but.
A l’avant, se situe une zone ou la Digital Factory peut agir avec le maximum d’autonomie. Au milieu, un bon liant entre la Digital Factory et des compétences et des ressources périphériques (entreprise, écosystème) est indispensable pour réussir.
Selon les étapes du cycle de vie, d’autres éléments, à l’origine sur le banc de touche, vont rentrer sur le terrain, comme la sécurité ou l’architecture d’entreprise. Mais attention, c’est bien en tant qu’acteurs, et non comme spectateurs, qu’ils vont jouer la partition de l’équipe.
> Créer 1 ou 2 MVP et avoir un retour d’expérience sur le fonctionnement du socle
2. Consolidation - Ajustement du modèle et de la gouvernance :
Viser la mise en production de 3 à 6 MVP et un socle sécurisé qui peut capitaliser sur l’expérience métier
3. Passage à l’échelle - Montée en capacité, gestion du cycle de vie des produits :
> Devenir un centre de compétences et/ou de référence au service de l’entreprise.
Attention, il n’existe pas de recette magique. Chaque projet de déploiement de Digital Factory implique des risques.
Voici 4 destins possibles - plus ou moins heureux. Il est important d’avoir conscience de la trajectoire possible quand on initie la démarche et quand on révise régulièrement la stratégie.
Nous vous proposons de découvrir le retour d’expérience de la Caisse nationale d’assurance maladie (Cnam) qui a créé, avec notre aide et sous l’égide de sa DSI, une “Filière Digital”.
Les objectifs de la démarche de création de cette Digital Factory ont été de :
OCTO a été mandatée pour aider à définir la “Filière Digital” avec une vision, une cible et un modèle opératoire. Nous avons également aider à expérimenter dans des conditions réelles la construction d'un produit en agile sur une plateforme type cloud.
Notre réponse :
Construire cette nouvelle entité comme un produit digital de manière itérative et incrémentale.
Le processus de création de la “Filière Digital” :
La démarche et l’histoire :
Au moment de la création de la “Filière Digital”, nous n’aurions pas pu imaginer les difficultés et les succès que nous avons rencontrés. La réussite de son introduction dans l'écosystème de l'Assurance Maladie a été rendue possible grâce à une démarche itérative et incrémentale d'Expérimentation -> Construction -> Consolidation et expansion.
Avec, à chaque fois, un point d'étape pour évaluer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, pour adapter le modèle.
Etape 0 : Cadrage et expérimentation
Notre premier challenge a été de prouver qu’une organisation de “type produit” peut fonctionner dans le contexte réel de l'Assurance Maladie. Cependant, certaines personnes ont eu du mal à voir ce que la “Filière Digital” pouvait apporter. Nous avons donc fait face à un scepticisme et une incompréhension de la part de l’équipe.
La phase d’expérimentation est primordiale pour montrer des résultats concrets et pas seulement des idées et des ambitions.
Il faut protéger cette organisation naissante par un bon casting, une équipe dédiée avec le métier en son sein, et un accompagnement par un cabinet de Conseil expert qui puisse aider à faire et pas à “faire faire”.
Cette notion de “apprendre à faire et non pas à faire faire”, poussée par OCTO, a été un point important dans la transformation culturelle.
Lors de cette étape, il faut cadrer l'ensemble des éléments nécessaires pour le fonctionnement d'une entité digitale (cf. 03. Quel socle de compétences, quel processus, quel financement construire ?).
Etape 1 : La construction et la mise en place du modèle
Etape 2 : Consolidation et expansion
Lors cette étape de passage à l’échelle, la “Filière Digital”qui s’est rapprochée du legacy a aussi été victime de son succès avec quelques revers :
Il ne faut donc pas hésiter à repenser le modèle et à se “reprocesser” !
L’organisation est alors en mesure d'être un vecteur de transformation dans l'ensemble de l'entreprise. Elle est désormais reconnue en interne comme référente et accompagnatrice sur l’agile et les technologies de containerisation et de fabrication logicielle.
Take away!
En conclusion, ce que vous devez retenir de l'expérience de la Cnam :
Si vous êtes des amateurs de Charlie et la Chocolaterie, ces 7 situations vont vous parler. Pour les moins connaisseurs, courez le revoir...
Les 7 pièges mortels de la Digital Factory et nos conseils pour les éviter :
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