Sur le terrain des transformations d'entreprise, j'ai acquis la conviction que les pratiques agiles peuvent aider les équipes RHs à relever les challenges d’aujourd’hui et de demain. Avec l'Agilité, la Direction des Ressources Humaines peut devenir le catalyseur du changement, de la simplification et de l’accélération de l'entreprise. Je vous propose de partager mes retours d'expérience au travers d'une série d'articles dont voici le premier épisode.
La première fois que j’ai observé l’impact positif que peuvent avoir les pratiques agiles sur les RHs, c’était il y a quelques années alors que j’accompagnais la transformation agile d’une entreprise du web. Celle-ci relevait le défi d’une transformation ambitieuse (organisation, technologies, expérience utilisateur, méthodologies de travail)l nécessitant le recrutement en grand nombre de nouveaux talents. Comme c’est souvent le cas, les prévisions de staffing ayant été trop optimistes, le recrutement prenait du retard ce qui créait de la tension entre RH et managers.
Pour les RHs, les managers étaient trop difficiles, cherchaient des moutons à 5 pattes qui maîtrisent les nouvelles technos rares sur le marché tout en faisant preuve d un savoir être exemplaire … De plus, quand un candidat semblait répondre aux critères, les managers n'étaient jamais disponibles pour le recevoir ou valider la proposition.
Pour les managers, les RHs ne comprenaient pas leurs besoins, n’amenaient pas assez de candidats, ne chassaient pas aux bon endroits, étaient trop lentes à s’adapter... bref n'étaient pas assez agiles ! Les réunions organisées pour traiter ce point ne donnaient rien alors, pour résoudre cette tension et traiter le risque, je suis passé en mode workshop et j'ai fait appel à des pratiques agiles du type:
Rétrospective transverse
Data-driven workflow façon "funnel"
Brainstorming et co-conception pluridisciplinaire
Pour commencer, j’ai réuni dans une salle une partie des managers et des RHs impliqués pour une rétrospective agile sur le process de recrutement.
Cet exercice a permis de créer un espace de confiance propice à des échanges dépassionnés et constructifs où chacun a pu comprendre le point de vue des autres.
En équilibrant les feedbacks positifs et d’ajustements, les participants ont pu apprécier la situation non plus comme une peine mais comme un challenge à relever ensemble.
Le collectif ainsi créé s’est engagé à se libérer des « croyances » (pas assez de candidats / mouton à 5 pattes) et à travailler sur le factuel pour décider ensemble d’actions concrètes.
Des premières actions ont été mises en oeuvre à la suite de la rétrospective mais pour se donner les moyens d’améliorer le processus et éviter de retomber dans les critiques subjectives, nous avons rapidement initié une démarche data-driven du workflow de recrutement. Afin que tout le monde parle le même langage et partage les mêmes attentes au sein du groupe, j’ai proposé d’envisager ce workflow comme nous le faisons pour le « funnel » d’acquisition d’un site web (activité bien maitrisée par cette entreprise).
Nous avons donc définit les différentes étapes du recrutement ainsi que les KPIs/critères de succès de chacun d’entre eux (mesure de performance des sites d’annonces, nombre de candidats, nombre d’entretiens RH ou managers, temps passé entre les différentes phases, taux de validation etc.). Ceci fait, il était simple de continuer à envisager le workflow post recrutement (validation de PEE, indicateurs de rétention, nombre et typologie des sorties) et de doter les RH d’une vision complète de leur propre chaîne de création de valeur vis à vis de l’entreprise (recrutement - développement rh -typologie de sortie - marque employeur)
Doté d’indicateurs objectifs, il était désormais possible de se concentrer sur les axes d’amélioration prioritaires, de tester des solutions de manière itérative et incrémentale et d’en mesurer en continu les résultats.
Pour trouver des solutions à même d’améliorer la capacité de staffing, j’ai organisé des séances de brainstorming et de co-conception de solutions avec les managers et les RHs.
Les gains de ces ateliers furent les suivants :
En engageant chacun à se montrer créatifs et à ne pas se censurer, ils ont permis de démontrer que la distance culturelle entre IT et RH était plus faible qu’ils ne s’y attendaient. Les propositions venant des RHs étaient parfois plus « innovantes » et agiles que celles des managers. Comprendre que tout le monde voulait avancer dans le même sens a contribué à aligner l’ensemble du collectif.
La co-conception a permis d’imaginer des solutions plus pertinentes et plus rapidement actionnables
Chercher à résoudre la difficulté de staffing a permis de déborder du cadre stricte du recrutement pour travailler le développement des compétences, la rétention, les politiques RH… Le collectif s’est mis en ordre de marche pour contribuer à l’évolution de la culture d’entreprise et prendre en main sa marque employeur.
En premier lieu, la capacité de l’entreprise à staffer sa transformation s’est trouvée grandement améliorée.
La collaboration entre managers et RH s’est transformée et les RHs sont passées du statut de support à celui de partenaires.
Les RHs ont adoptées une démarche d’évolution itérative, incrémentale et data driven de leurs processus et de leurs politiques tout en prenant soin de co-concevoir les solutions avec leurs partenaires.
Devenant plus agiles, elles ont commencé à combler le fossé avec les équipes déjà transformées et à contribuer plus largement à la transformation culturelle de l’entreprise.
L’expérience remontent à plusieurs années mais je me souviens qu’à la suite de cette collaboration j’ai pu observé de nombreux changements :
Des chasseurs professionnels ont rejoints l'entreprise
Les sites de publication d’annonces se sont diversifiées
Les annonces ont pris un coup de jeune ce qui les a rendues plus attractives
La prime de cooptation a été revue à la hausse
Les équipes ont été de plus en plus nombreuses à participer au recrutement
L’expérience candidat s’est améliorée et le Time to Hire s’est réduit
Un point de contact RH dédié par département a été mis en place
Il est devenu plus simple de revoir les propositions de rémunération à la hausse
Des partenariats avec les grandes écoles ont vu le jour
Les RH ont participé à des conférences tech et les managers ont participé à des évènements de recrutement
L’accueil de meetups a été facilité
L’accueil des nouveaux salariés s’est amélioré (petit déjeuner dans les équipes et un petit corporate par mois,…)
les RH ont cherché plus souvent à être plus agiles dans leurs pratiques et ont régulièrement organisé des expérimentations et des ateliers de travail avec les managers et les salariés pour faire évoluer les processus internes (outil d’évaluation, OKRs, 360° etc.)
Depuis cette époque j’ai régulièrement été amené à travailler avec des départements RH que cela soit en amont ou en aval des transformations agiles. J’ai acquis la conviction, sur le terrain, que l’appropriation des pratiques agiles permet aux RHs de relever les nouveaux défis posés par la digitalisation, de faciliter la transformation agile et d’échanger leur rôle de support contre la posture de business partenaire au service de la marque employeur et de la proposition de valeur de l’entreprise.
Faites des rétrospectives avec vos partenaires
Développez une démarche de co-conception avec les salariés
Envisagez l’entreprise comme un produit et le parcours candidat-employé comme une expérience utilisateur
Osez expérimenter pas à pas
Invitez régulièrement un coach agile
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Palmarès Great Place To Work : les coulisses de notre participation
Une Best Place To Grow mais surtout une Great Place To Work